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项目背景
随着企业转型的发展，员工已经开始成为企业重要的资产，甚至在很多方面它的重要性已经超过了企业的固定资产。
员工队伍能力培养最根本的是在企业上下树立起“人才培养，人人有责”的企业文化。人才培养不仅是人力资源部门的责任，更是每个业务经理的职责，企业需要把人才培养工作建立到业务经理的绩效考评体系中去，从而最大程度地实现人才的乘数效应。
同时，员工队伍能力培养需要在企业内部建立完善的学习体系，为员工的学习创造良好的软硬环境。
项目架构
学习体系中，培训资源的分配需十分明确，对于什么样的人应当在什么时候、接受什么内容的培训等问题，应有一套完善合理的安排方法，从而达到对培训资源的高效使用，使培训投资的回报达到最大化。
建立各个岗位员工的能力模型，为全体员工设计适合企业文化的核心能力，针对不同的岗位设计领导力和技术能力。把培训与能力考核紧密结合起来，从考核结果中发现哪些技能和能力的培训是员工最需要的，从而使培训内容做到以需求为导向，而非以供给为导向。把培训与绩效管理相结合，根据不同员工群体的绩效需求和能力差距，制定学习和发展计划，并应用信息系统，建立在线学习和知识管理体系，使员工的学习发展得到系统地开发和维护。
学习和培训并不是在无事可做的时候才去做的事情，也不是在经济形势不好时就首先被停止的员工福利，学习和培训是一项战略投资，是公司整体战略的一部分，事关成败。
建立各个岗位员工的能力模型，为全体员工设计适合企业文化的核心能力，针对不同的岗位设计领导力和技术能力。把培训与能力考核紧密结合起来，从考核结果中发现哪些技能和能力的培训是员工最需要的，从而使培训内容做到以需求为导向，而非以供给为导向。把培训与绩效管理相结合，根据不同员工群体的绩效需求和能力差距，制定学习和发展计划，并应用信息系统，建立在线学习和知识管理体系，使员工的学习发展得到系统地开发和维护。
学习和培训并不是在无事可做的时候才去做的事情，也不是在经济形势不好时就首先被停止的员工福利，学习和培训是一项战略投资，是公司整体战略的一部分，事关成败。
实施流程
第一部分、建立员工能力素质模型
一、模型的结构组成：员工能力素质模型由“通用素质”、“核心素质”、“专业能力”、“专业知识技能”四个部分组成。
1. 源于企业核心价值观的通用素质
通用素质，反映了深植于组织内部的核心价值观，它能够精准阐明企业的核心价值理念，是代表整个企业独特优势的来源。
通用素质的作用在于统一思想，统一行为，跨越不同部门不同专业的边界，为整个公司通力合作打好基础。
2. 源于专业核心特征的核心素质
核心素质，反映了各类专业（例如：销售、客服、技术等）的核心特征，它能够说明岗位所需从事活动的内在运行规律，代表了该类岗位所需要的个性特点或个人天赋。
核心素质的作用在于为个人长期的职业发展方向选择指明方向。
3. 基于产生出色绩效的专业能力
岗位关键能力，反映了岗位优秀者所表现出来的思维和行为，一般来讲，这些思维和行为在普通者身上是找不到的。它精准阐述了产生岗位出色绩效的“行为”原因，代表了该类岗位上“人”的优秀行为和思维模式。
专业能力的作用在于形成岗位行为标准，为个人的能力发展指明努力方向。
4. 岗位必须掌握的专业知识技能
专业知识技能指一个岗位所需要的基本知识和必要技能。它可以是一些专业、技术或商业知识，也可以是一些专业所需的、可以通过直接训练掌握的技能、技巧。
专业知识技能的作用在于给个人补充必要的基础入门知识、掌握常规工作所需要的一般技能。
二、建模的方法步骤：在项目中，建立员工能力素质模型采用如下方法。
1. 选择访谈样本人群
第1步：通过分析企业价值观的内涵外延，并在此基础上圈定一批可信度极高的代表，他们本身就是这种价值观的榜样和典型；
第2步：查询历年绩效考核数据，并在此基础上圈定近三年绩效排名始终保持在同类人群前25%的代表，他们是绩效优秀的典型代表；
第3步：对于同时在以上两批代表名单中的人员，制作人员名单，在员工队伍中随机抽样走访调查，选取其中被公认为可信赖，素质好的人员，制作访谈样本人群名单；
第4步：与项目组确认最终访谈样本人群名单
2. 根据访谈名单，实施行为事件访谈（现场录音）
3. 实施专家小组访谈（现场记录）
4. 录音打字
5. 根据录音打字记录，进行能力素质编码
6. 建立员工能力素质模型
7. 与项目组讨论模型，修改完善
8. 确认员工能力素质模型
第二部分、设计配套的能力素质评价工具
员工能力素质模型建立之后，需设计配套的能力素质评价工具，丰富而实用的评价工具组成企业级评价中心。评价中心的设计重点把握以下两点：
一、秉持以“发展人”为核心的测评理念
作为企业运行的评价中心，应秉持“通过评价来发展人”的理念，避免以贴标签、算命式的为评价而评价模式。
二、以员工能力素质模型为总指导，开展分层次多元化的评价工作
应在员工能力素质模型的总体指导下，开展员工评价中心的设计工作。
评价中心由测、评、查、考等多种形式的考察工具和方法结合，针对不同岗位、不同发展阶段、能力素质的不同结构与层次，设置针对性的考察内容和考察形式。例如：
通用素质采用360度行为评价；核心素质采用多种心理特质类测评工具组合；专业能力采用基于行为的能力测评（其中的关键能力可进一步采用情境模拟考试）；专业知识技能采用知识结构自查工具和认证考试。
在员工评价中心的设计中，越是深层稳定，与人的特征相关的考察内容，越应采用标准化测评工具；越是可培养提升，与企业实际情况相关的考察内容，越应采用定制开发的工具。
在针对不同的岗位族群，能力模型各部分的组成结构不同。
第三部分、设计整套培养体系、运行模式和方法工具
第一、通过宣导会的形式，在企业上下传递“人才培养，人人有责”的培养理念。人才培养不仅是人力资源部门的责任，更是每个业务经理的职责，企业需要把人才培养工作建立到业务经理的绩效考评体系中去，从而最大程度地实现人才的乘数效应。
第二，在企业内部建立完善的学习体系，为员工的学习创造良好的软硬环境。在这一学习体系的建立过程中，主要构建以下运行模式：
- 规范基础行为：根据为全体员工设计的基于企业价值观和企业文化的通用素质，规范基础行为，塑造规范标准。
- 联结能力考核：把培训与能力考核紧密结合起来，从考核结果中发现哪些技能和能力的培训是员工最需要的，从而使培训内容做到以需求为导向，而非以供给为导向。
- 定制成长路径：学习体系中，培训资源的分配需十分明确，对于什么样的人应当在什么时候、接受什么内容的培训等问题，应有一套完善合理的安排方法，从而达到对培训资源的高效使用，使培训投资的回报达到最大化。
- 全面知识管理：把培训与绩效管理相结合，根据不同员工群体的绩效需求和能力差距，制定学习和发展计划，并应用信息系统，建立在线学习和知识管理体系，使员工的学习发展得到系统地开发和维护。
第三、学习与发展模式的持续优化，同时固化为日常工作管理内容，形成常态化管理。
我们帮助客户实现
通过打造围绕战略的员工培养发展运行机制，增强了不同岗位间的能力互补，使不同能力的人员能够更好的协作，多元化能力得以充分发挥，以形成随需应变的重要保障，进而提高了部分及整个组织的环境适应能力。
