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项目背景

 
 
全球前五大之一的人力资源服务公司Kelly Services(美国财富500强)与《哈佛商业评论》中文版杂志最新合作发布的《Kelly Services 2010年中国关键人才能力报告》显示:


2010年,中国人才市场面临大规模关键人才能力短缺的负面影响

                      

 
随着业务扩张和竞争加剧,越来越多的企业CEO对中高级人才的能力提出了更高的要求,但是由于人才储备不够,现有的大部分中高层人才,一方面距离企业新要求尚有差距,另一方面,还不得不用大部分时间应对一线经理面对的问题,导致自身缺乏时间来提升自己的能力。在下一层级,由基层提升至主管或经理的人员,也面临着类似能力不足又无暇提升的问题。
“提升关键人才能力”已经成为人力资源亟待解决的首要问题。
 

项目思路

 与传统的“一对多”式的培训不同的是,关键人才培养项目充分调度了公司高层领导、直接上级、人力资源、咨询公司等各方面资源的辅助支撑,从公司和个人两个层面分别着手, “用改善土壤养分的方式,促进种子生长”。
  

项目成果

及时补足关键岗位人才的缺失
关键人才岗位的培养模式,同样可传递其到他岗位
以某电信集团大客户经理举例:
随着市场化的进程和电信业的新一轮洗牌,四川省电信公司在公司业务进入高速发展的同时,也面临着激烈的市场竞争。兼并联通C网之后,新电信和新移动、新联通形成了各具优势的全业务经营市场竞争格局。在这种市场竞争格局下,政企客户市场成了几大网络运营商竞相争夺的主要战场。
经过大量调研和深入的交流,发现目前政企销售队伍的问题集中在如下几个方面:
– 客户经理的高级营销技能较弱;
– 对于客户潜在需求的挖掘能力较弱;
– 结合行业的现场解决方案能力较弱

 

客户需求分析
我们对需求进行了分析,归纳如下:
从宏观的角度:核心需求是如何打造一支强有力的大客户经理队伍;
从微观角度:把现在培训中难以触及到的和业务发展相结合的东西,结合能力发展相结合,用能力发展推动业务发展
- 客户经理需要的是高级技能和综合素质培训:电信业的竞争发展到今天,销售基本技能各家电信运营商都不缺,单靠基本技能无法提升竞争力;而真正决定销售团队强弱的是客户经理的高级营销技能、对于客户潜在需求挖掘的能力、结合具体情况设计解决方案的能力。
- 解决系统培养问题而非单点的培训课程:当前大量的培训课程集中在基本技能,流程套路等相对固化的模式训练,对于客户经理在实战中所需要的能力,缺乏现实有效的课程体系和课程内容来支撑。
- 深层能力素质培养不同于技能灌输与复制:我们也发现,表面能力通常是由更为深层的个人能力素质所决定,对能力素质需要采用有别于课堂培训的特殊培养方式进行培养。

 

项目目标

根据对此项目所需达成的目标,我们将以行为事件访谈+专题小组讨论,分析现有优秀客户经理的特点,建立能力模型,针对客户经理的内部快速培养。
– 行为访谈,关键事件:根据优秀客户经理的行为事件访谈,挖掘其在工作中的关键事件,进行分析
– 确定指标,深化定义:根据优秀群体和一般群体的能力差异,确定客户经理的能力模型
– 设计体系,提供工具:以能力模型确定过程中的真实案例为基础,确定并设计相应能力提升的体系和配套工具,提供针对试点区域内的个人能力提升方案
– 成长指导,实施配套:系统化的能力模板,和配套的能力提升资源的落实实施,通过与考核制度的联系,加强巩固客户经理的工作规范和能力稳步提升过程
我们将通过
– 分析现有优秀客户经理的特点,回顾他们在处理矛盾和难点事件中的行为举措
– 结合以往项目中大客户销售经理的能力模型
– 结合绵阳电信对客户经理未来能力的要求
最终使
– 绵阳电信明确对客户经理的能力要求,并对不同能力形态和能力强弱的个人有清晰的指导方向,通过销售养成模式的确定,通过帮助其对自身能力的认识和挖掘,协助其加强销售实战水平,从而打造一支基于绵阳电信文化的高战斗力政企客户销售队伍。
 

项目主体工作

 
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