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用素质模型再造一千个柳传志
 
我曾经做过几次题为“再造1000个柳传志”的演讲,建议建立一个CEO的培养项目,为中国培养和造就一大批卓越的企业管理者和领导人。这个口号一提出来,就有人反对说,柳传志是天生的而不是后天可以培养的。
  
挑战者的论断似乎是令人信服的:柳传志之所以成为柳传志,是因为他自己的造化,并没有人去刻意培养他。其实,关于企业管理和领导人才是天生还是可以后天培养的这一辩论,已经持续了很多年。大量的研究证明,卓越的管理和领导人才的产生,既受到遗传和早期经验的影响,又依靠后天的培养造就,并且是先天和后天因素互动的结果。

冰山模型中的启示
著名心理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士 (Dr.David C.McClelland)关于人类动机的研究,以及关于能力素质(competency)的研究,为我们探讨及回答上述问题提供了依据。1973年,麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上,发表了《测量素质而不是智商》的文章。这篇文章被认为是发起了“素质运动”。

在文中,麦克里兰教授经过研究指出:智商、知识内容的考试、以及学校的成绩等等,并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士,麦克里兰教授提出了是一种被称为“能力素质 (competency)”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。
  
麦克里兰教授和他的同事们将能力素质定义为个人的一些潜在的特点,这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能,这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。同时,他们又将这些潜在的特点用一个冰山模型演示出来 (见图)。

  
从这个冰山模型可以看出,能力素质的组成部分是有层次的。
  
在水面以上的冰山部分分别是知识和技能,这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧,或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。

在水面以下的冰山部分由几个层面组成,它们从高到低分别是:
  
价值观和社会角色 (Social Role and Value):社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象,反映了他们的价值观,即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的;而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外,能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下,但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现,关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。

自我形象与定位 (Self-Image):自我形象与定位表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家;而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家;而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现,自我形象是可以得到改变和培养的。

驱动力与需求动机 (Motive):驱动力与需求动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂, 这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂,驱动着人们不断地去做某些事,甚至不需要报酬,因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出,人类具有三种社会动机,它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现,虽然动机是很难改变的素质层次,因为它们在人生的早期已经基本形成,但在一定内外力的作用下,动机还是可以发生改变的。

个性特点 (Trait):个性特点又可称为特质,是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的;又有人是具有自控能力的或是容易发火的;还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现,个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变,但人们还是能够在内外条件的相互作用下,通过自我修炼得到改变。

从以上的讨论中可以得知,管理者和领导人的素质的是可以得到培养和发展的。只是有些层次可能较容易发生改变,而另一些层次则需要在相当的努力、时间和经验的作用下才能得到改变。能力素质层次的理论给我们的另一个重要启示是:课堂培训的方式比较适合解决浅层次的素质如知识和技能等,而很难改变深层次的素质,如个性特点和动机等等, 因此不能成为培养管理和领导人才的唯一方法。
 
根据素质模型再造企业领导人
杰出领导究竟什么样?领导力素质模型能给你描摹出一幅三维图像。
 
领导力素质模型,通常是通过一个严格的程序建立起来的。专家经过观察、访谈、座谈等方式收集表现突出的领导人所具备的知识、技能、具体行为特征和个性特点等资料。然后对这些资料进行有效的归纳和整理,最后建立起一套领导力素质模型。
 
领导力素质模型并非是一成不变的,它会随时间、环境、任务的要求和公司的策略等因素而改变。因此,不同的公司及不同的层次的领导人需要不同的领导力素质模型。
 
公司在成长的不同阶段也需要有不同的管理者和领导人。公司草创初期可能需要抱负远大、不断进取、百折不挠的管理者和领导人;公司进入成长期之后,可能更需要具有“建设者”素质的管理和领导者:这些人能够建立流程和体系,招募并训练恰当的员工,建立客户的网络;在公司进入成熟期之后,可能需要有新的“创新”或“变革家”给企业带来新的活力和生机,从而再造企业。
 
一些企业还会将领导力素质模型作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据,以确保企业源源不断地产生并拥有他们所需要的管理和领导人才。
 
Hay集团对世界最受推崇公司以及其他卓越公司的研究发现,传统课堂培训、有计划的职业发展项目、轮岗培训、评估和考核,以及个别辅导等,都是他们培养管理和领导者常用的方法。此外,他们可能让最有潜力的领导候选人去负责一个棘手的项目,或去领导一个在他们专业领域以外的委员会,使这些未来的企业领导人在挑战中得到锻炼。

世界最受推崇公司拥有怎样的领导人?
Hay集团每年都协助《财富》杂志研究并发表一个世界最受推崇的公司的名单。研究发现这些世界最受推崇公司都非常注重提高他们企业领导人的情商(又称情感智力),即领导人的自我知觉和意识、自我控制和管理、人际交往意识和人际交往技能。
 
他们认为他们的高层主管有更强的情感智力,即他们更了解自己的长处和短处,更善于控制及激励自己,更懂得深入地了解周围的人和组织系统,也更善于影响与推动周围的人和事。对世界最受推崇公司的资料的进一步研究还发现,那些成功地被晋升的总裁比那些未被晋升的高层主管,显得更富有团队精神,更自信,更具有成就一番事业的倾向,并且更能体会与理解他人的感受。
 
撰文/陈玮
 
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