2006年1月，作为BP亚太地区人力资源副总裁的高岚接到了一家知名猎头公司打来的电话，说是有一家叫做汤姆逊的公司在亚太区有一个很高的职位很适合她，希望高岚能有时间见见这家公司的高层人员，高岚不假思索地就在电话中回复了猎头： “NO！”
　　

“我在BP还不到三年，工作和待遇都很好，也经历了很多事情，公司对我非常信任，我也有很多可以继续发展的空间和机会，所以从来没想过跳槽这个问题。再说，我从来没有听说过汤姆逊，也不知道它是做什么的。”高岚回忆当时的情景时说。
　　

猎头当时没有勉强，而是每过一段时间就再给高岚打个电话，也不谈推荐职位的事，只是将汤姆逊的一些信息传达给高岚，由此高岚也逐渐得知了汤姆逊的一些情况。
　　

汤姆逊其实早已成为一家国际化的公司，而非仅仅是一家法国公司。该公司成立于1879年，从做无线电开始，到成为欧洲家喻户晓的电视机制造企业，在欧洲电视机市场上占有绝大多数份额。但从2001年开始，汤姆逊公司的高层重新进行了战略分析，发现公司的核心竞争力应该是技术，所以就开始了公司整体的改组和并购，其中就包括卖给中国TCL的电视机业务。

 

随着逐渐了解，高岚对汤姆逊越来越熟悉了。2006年6月份，当猎头再次希望高岚见见汤姆逊的高层时，高岚没再回绝。于是，汤姆逊主管全球业务的人力资源高级副总裁专程从巴黎飞到北京，为了不影响高岚的工作，特意在高岚所在公司的附近租用了一个会议室来安排这次见面。

 

这次见面，这位高级副总裁并没有过多地询问高岚什么问题，而是用大部分时间来介绍汤姆逊正在以一个什么样的状态转变，并告诉高岚他本人对亚洲市场的看法，以及对于要招的亚太区HR副总裁这个职位有什么期望等。他表示，希望在汤姆逊业务转型还没有完全结束的时候，高岚能够作为他在亚洲的一个代表，关注亚洲区域人力资源的发展状况，面对整个业务的变化，帮他实施好对全球HR方面的计划。

 

虽然汤姆逊对高岚表现得十分真诚，但高岚并没有立刻决定下来。于是，在接下来的几个月中，这位副总裁一直通过电话和高岚保持着联系。直到10月的一天，高岚终被说服。

 

“我现在的老板（汤姆逊全球HR高级副总裁）对我说，BP是一家很传统、发展很完善的企业，经历了这么多年，自有它的一套体系。虽然汤姆逊是一家具有百年历史的企业，但它由于变革而成为一家新企业，如果我加入之后会面临更多的挑战和未知数。他问我是愿意在一个很完善的企业里跟着转呢，还是愿意去接受一个全新未知的挑战。”高岚说，“我最终还是决定去汤姆逊接受挑战，因为汤姆逊既有悠久的传统，又勃发着新的生机，可以说是一家百年新店！”
　　

2006年11月的一天，高岚正式到汤姆逊上班，但所面对的情况却让她大跌眼镜，作为亚太区的HR副总裁，她在北京这边没有自己的HR团队。她给巴黎的老板打了一个电话，提出了自己的疑问。没想到，老板卖了个关子，问她：“你想听好消息，还是坏消息？”然后告诉高岚，亚太区的HR团队现在只有高岚一个人，这是坏消息；不过这也是好消息——汤姆逊没有给高岚留下任何HR组织结构上的“包袱”，高岚可以完全按照自己的想法搭建整个亚太区的团队。
　　

一周以后，高岚办理完签证马上飞到巴黎，跟全球的头头脑脑深入沟通了一下，从全球董事长（兼CEO）到全球CFO和 COO等，深入了解了他们对亚洲业务的看法，以及对业务未来的展望，同时跟各个业务单元的领导进行了充分交流，从中得到了他们对于HR方面的看法。在法国待了两个星期之后，高岚又去了新加坡、印度等几个国家和香港，实地了解各地HR的情况。
　　

从11月到12月，高岚并没有做什么HR的具体工作，而是全身心地了解汤姆逊及其业务，汤姆逊的真实面貌也在高岚面前真正呈现出来。汤姆逊经过大刀阔斧的变革之后，现在已经成为技术研发型公司，目前分为技术、系统和服务三大部。技术部负责研究任何跟视频相关的新技术，系统部研发视频系统和设备，而服务部则按照客户的需求提供系统解决方案。所以，目前汤姆逊的一切业务都是围绕着视频和图像技术的研发和服务，包括不管是呈现在电视屏幕还是手机屏幕，或者户外液晶显示屏上的图像。现在，汤姆逊在全球有5万多项专利，其中包括我们日常接触的电视、摄像机以及手机、MP3。在服务方面，很多电影大片也都是汤姆逊后期制作的，比如国外的“007”系列电影、“哈里•波特”系列和国内的《夜宴》、《满城尽是黄金甲》等。

 

2006年12月，在法国总部以及亚太区各个国家跑了个遍的高岚，完成了她在汤姆逊的第一份作业，她给老板写了一份如何搭建亚太区人力资源架构的建议书。高岚的设想是根据亚洲的实际情况提出的，因为美洲、欧洲的业务已经相当成熟，但在亚洲却是百废待兴。汤姆逊设在北京的研发中心也是亚洲区的技术研发中心，高岚认为在北京一个研发中心如果分成两个HR队伍，工作的有效性就会产生问题，因为很多负责北京业务的经理人同时又有亚太区的职责。亚洲的HR管理既应该有区域性，又应该有业务单元的主线，所以高岚就建议把北京的HR团队和亚太区的HR团队融合在一起，分成薪酬、招聘、发展和培训三大部门，每个部门的职责既负责北京又负责亚太，部门经理既负责本部门，又要兼任某事业单元的HR负责人。
　　

高岚发现汤姆逊跟别的世界级公司有很大不同，它的组织结构非常精简，员工数量跟HR的比值是102 :1，所以亚太区人力资源团队的结构也应该追求精简。在高岚看来，这样的团队里，成员担负着职能和业务两方面的工作，在独自去面对来自业务的各种问题时，既可以是HR专家，也是HR经理，这也对团队成员的成长很有好处。 

 

高岚加入汤姆逊后不久，发现刚建成两年的北京研发中心有很多HR方面的基础事务需要处理，比如劳动合同续签流程的建立，如何确保工资发放的准确及时。这些事情对高岚的挑战不在于难度，而在于怎样在很精简的组织结构下，在最短的时间内建立起各方面的工作流程，并迅速执行。她决定马上在北京研发中心上一套e-HR系统，以大大降低事务性工作带给HR的压力。新的e-HR系统7月份定下来，仅仅用了4个月的时间，11月份就开始运行了。汤姆逊对于琐碎的HR事务，坚持能外包的尽量外包。比如像外籍员工的管理，HR只是负责派遣决定、协调，并最后付费，而中间过程的找房子、找车还有安排孩子上学等工作，都由外包公司来做。
　　

琐碎的HR基础事务得到解决后，让高岚真正感觉有挑战的是招聘工作。2004年10月，汤姆逊在北京建立研发中心时只有二十多人；到2006年底发展到400多人，而到2007年底的目标是700多人。研发中心大多数员工都是博士、硕士，需要找的人才都是高素质和高科技的人才。但高岚发现，汤姆逊北京研发中心还没有一个清晰统一的招聘流程，各个部门的要求和做法都不同，招聘过程五花八门。于是，高岚这位亚太区的人力资源副总裁开始做起了一些最基础的HR工作。
　　

“我来的时候，连招聘经理也没有，各方面出了问题我就要自己去解决。我不能因为自己是在亚太区副总裁的位子上，就只考虑战略，不管一线的工作。”高岚说，“原来有位老板曾经对我说，如果你真正要想做到一个战略型的HR的话，首先必须把日常琐碎的HR事务做得非常到位，这样才能满足公司对HR最基本的要求，并建立起最基本的信任，然后才能把自己的时间逐渐从这些事情中解放出来去做更大、更多的事情，并逐步成为企业的战略伙伴。”
　　

从2006年11月到2007年6月，高岚一直忙于打造汤姆逊亚太区最基础的人力资源体系。在高岚逐渐将HR带入正常运作轨道后，她便开始将大部分精力和时间转移到考虑战略层面的问题上，其中最重要的就是考虑如何完善亚太区的人才评估系统。
　　

2007年初，汤姆逊全球进行了一次人才评估，是按照汤姆逊全球的人才评估系统得出的结果，整个亚太区一万多名员工中，关键人才却只有23名，这让高岚感到非常吃惊。她认为，人才是高科技公司发展的关键，但如果连关键人才都没有办法准确筛选出来，关注并培养人才就只能是一句空话。
　　

高岚分析了一下原因，她发现汤姆逊在美洲和欧洲都有很长的历史和根基，高级技术人员的数量累积得也比较多，汤姆逊全球的人才评估目的是为了找到能够提拔到全球高级职位上的人才。但是汤姆逊在亚太地区积累的时间太少，人才基础自然比较薄弱，加入公司1到2年的员工要马上提拔到全球高级职位上，基本上是不可能的。于是她建议单独再在亚太区进行一次人才评估，并征得了汤姆逊集团的同意。
　　

新的人才评估体系在原来评估体系的基础上，针对亚洲员工进行了一些改进和细化，变得更有指导性，也更便于评估人学习掌握。改进后的人才评估体系分几个部分对员工进行评估，其中包括员工过去取得的成就、现在的能力素质情况、目前所从事工作的优势，还有以后会向哪些方面发展等等。除此之外，高岚将关键人才的职位范围扩大了，不仅仅包括全球的高级职位，还包括各个大区、各个国家甚至各个国家的各个分公司的重要职位等。还有，汤姆逊在全球进行人才评估时，是由全球各个业务部的最高职位的人来推荐被评估人，但由于他们不可能对所有的人才都了解，所以高岚在亚太区重新进行评估的时候，把有权推荐人才的经理人范围也扩大了，这样就有更多的候选人加入到评估中。
　　

2007年6月初，亚太区的人才评估系统进行改进后，高岚先是跟各个国家和分公司的最高层进行沟通，得到他们的普遍支持，然后是培训当地的HR如何进行评估。6月中，亚太区的人才评估开始，7月底，综合汇总评估数据后，高岚召开了亚太区人才评估讨论会，全球人才开发副总裁也被邀请参加，最终评出了105名关键人才。
　　

“对我来说，一方面要搭建基础的人力资源体系，将工作做扎实；另一方面，也要同时做一些前瞻性的工作。虽然很多人说过，人力资源要先把基础做好了，才能做更高端的工作，但公司对于我的要求是两者必须同时做，因为在迅速发展的市场中，你永远不可能把基础的HR做得非常完善。”高岚说。

 

从政府官员到企业白领
　　
多年之前，如果高岚没有进入公司，她现在的身份很有可能是政府官员或者是科学家。 

1988年，高岚从南开大学环境科学专业毕业后进入当时的中国环境监测总站，在实验室进行课题研究，后来参与到世界银行在中国开展的环保项目中，逐渐从纯研究转成项目管理。她负责和参与的项目，曾多次获国家科技进步二等奖和中华环保绿色行银奖。在这个过程中，高岚曾被国家环保总局国际合作司借调到一些国际合作项目。那时候，高岚经常随团到联合国的一些专题会议上参与讨论。这段经历让高岚对管理有了深刻的认识，同时跨文化交流和沟通的能力也有了很大提高。
　　

1996年7月，高岚考取了英国文化教育委员会的奖学金，并辞去公职去英国剑桥大学留学。1997年学成回国后，一个偶然的机会让她参加了诺华公司的面试，并顺利成为诺华中国总部的总裁助理。后来高岚才知道，原来她的这个职位本来是需要有多年外企经验的，但她的专业背景和工作经历以及面试时所显示出的能力令诺华将其破格录取。
　　

高岚进入诺华四个月后的一天，老板突然找到她，说对她的工作很满意，问她对自己未来的职业规划是怎样的。“我当时还不知道‘职业规划’是什么意思，就知道要努力把工作做得更好。后来老板对我解释，‘职业规划’就是未来想从事什么样的工作？他建议我可以做人力资源方面的工作，因为我有这方面的潜质，比如我很关心员工，大家都愿意跟我沟通，我对人的判断也很客观等。老板最后对我说，中国现在并不缺乏技术人才，在管理方面财
　　

务和法律的人才也有了，但很缺乏人力资源方面的人才，希望我可以试一下。”就这样，高岚在老板的安排下开始接触了人力资源管理项目，并开始学习人力资源管理方面的知识。
　

高岚的人力资源经历是从辅助当时的人力资源总监开始的，她从最基础的人力资源工作做起，一边学习一边操作。
　　

当时的诺华中国高层已经有意将高岚培养成HR方面的经理人，当高岚有了一定的人力资源知识之后，1998年9月份，她被派往位于瑞士的公司总部人力资源部工作了一年，先后学习、实践了薪酬、培训、外籍员工管理、MBA招聘等工作。1999年9月份，当高岚回到国内之后，便被直接任命为人力资源总监。
　　

虽然职位是人力资源总监，但高岚没有把这个职位跟“权威”或“架子”拉上什么关系，她感觉到的是更多更大的责任。刚一上任，上海有个合资公司的HR经理职位已经空缺了很长时间，高岚就去上海招聘HR经理，同时自己承担起了这个合资公司的HR 经理的职责。那时，高岚在北京上海两地跑，合资企业的人力资源规划、预算以及薪酬福利体系建立，都是高岚完成的。高岚同时也发现当地的销售人员队伍比较弱，大家对公司的产品不是很了解，于是又帮助他们组织培训，最后竟然被公司认证为销售培训师。在人力资源总监的位置上，任何一个业务单元的HR出现了空缺，或者出现了HR方面的问题，高岚都会亲自给予指导，并帮助做一些具体工作。特别是在公司业务整合和并购的时候，高岚做了HR方面调查和方案起草确定等大量工作。
　　

高岚在诺华做了六年，其间除了在人力资源管理各个模块的实战方面积累了大量的经验之外，也深入学习了人力资源的理论和先进理念——曾在美国斯坦福大学系统学习过人力资源管理课程。有了这样的积淀，高岚需要一个新的平台来施展自己的才华，这时BP公司向高岚伸出了橄榄枝。 

 

BP：升级HR管理能力 

被严谨面试所打动
　　
BP公司由前英国石油（British Petroleum）、阿莫科（Amoco）、阿科（Arco）和嘉实多（Castrol）四家公司为主重组而成，是世界上最大的能源公司之一，主要业务包括油气勘探和生产、炼油、营销及石油化工、天然气、发电及可再生能源等。 BP跟诺华是完全不同的行业，相对于诺华来说，BP的发展更稳定，管理体系更完善，这让高岚对BP充满了好奇。
　　

除此之外，让高岚颇为心动的就是BP面试时的严谨性。负责人力资源的老板从英国飞到北京，和中国的总裁一起对她进行面试，之后包括HR部门和业务部门的其他管理层都要和高岚见面。这些面试结束之后还让高岚参加了一个情景测试——制定某公司的五年战略计划并接受质询。经过这些面试和测试后，高岚又被安排和十几个员工一起吃午饭，其间来自不同部门的员工分别向高岚问了许多非常尖锐而热门的问题，但高岚的答复让他们感觉相当满意。于是，前后经过三个月的严谨面试，高岚加入了 BP，成为了BP亚太区天然气事业部的人力资源副总裁。

 

进入BP之后，高岚发现BP的人力资源系统跟诺华非常不同，比如公司有了职位空缺需要招人时，首先要进行内部招聘，招聘信息必须在公司内部刊登两个星期之后才可以去外边招人。高岚一开始感觉这种方式很麻烦，并为不能同时在外部市场上招聘感到不解。但随着对BP的深入了解，她逐渐发现，BP的人才流失率非常低，而这正是因为它非常重视人才的内部流动。员工在一个职位上工作两到三年后，就会觉得缺乏挑战性，如果不能在公司内部找到一个新的职位，很有可能会流失。而在BP内部，员工在工作两年之后，可以根据自己的发展状况和兴趣申请一个新的岗位任职，在新的团队接受新的挑战，学习新的东西，这对企业和员工都很有利。高岚加入BP的那一年，整个公司员工的流失率不到3% 。
　　

对于高岚来说，进入BP既是一个学习的过程，也是一个不断适应的过程。在BP，每做出一个决定都要翻来覆去地研究和讨论，要不断征求大家的意见，有时候，有些在高岚看来不大的事情都会变得很复杂。一开始，高岚并不理解，因为她觉得很多需要讨论的事情都不搭边。但当她了解了整个石油天然气行业之后，她就明白了BP之所以这么严谨的理由。
　　

“在BP，有时候一个合同执行期往往要15年到20年。从业务上来说，每个项目都要保证它是对的，如果错了，今后可能要花费15年或20年去弥补，所以BP的管理体系非常注重安全性，宁愿慢一点，但不能出错！这种反复推敲的做法，让我对人力资源的工作从广度到深度都有了更多的经验和更深刻的认识”，高岚说。

 

BP的制度和体系虽然非常健全，但由于市场的不断变化以及中国市场环境的独特性，包括人力资源管理在内的很多体系也要不断完善和改进。
　　

BP有一套亚太区领导力开发模式，业务单元也有一些各自的接班人计划。但高岚发现，这套亚太区领导力开发模式并没有对人才的培养起到应有的作用。她首先从亚太区天然气业务部入手，改进了接班人计划的模型，使其和亚太区领导力开发模式结合起来，建立接班人的个性化的培养计划。经高岚改进的天然气业务部的接班人计划，与亚太区领导力开发的需求有机地结合起来了。
　　

虽然各个业务单元都在做自己的接班人计划，但是高岚认为，对于整个中国来说，到底什么样的人才才是今后企业发展所需要的人，这些人才现在都在什么地方，他们的发展机会是什么等等一系列问题都要全盘考虑。在高岚的建议和支持下，BP开始了中国各业务单元接班人计划的整合。 

 

除了接班人计划的改进，在BP的三年期间，高岚还完成了很多项目，培养了很多业务和管理人员。比如天然气事业部的商业能力体系，公司原来有一个商业能力模型，为了能够更加有效地利用这个模型并使之体系化，高岚和总部的同事一起组成了项目组，对这个模型进行了延展。先是设立了对应不同职位的能力素质标杆，然后针对各项能力素质，提供了多种学习和提高的方法。新的商业能力体系建立之后，高岚请商业经理一起，培训员工怎样衡量自己的能力素质状况，怎样和标杆职位进行比较，进而发现自己的短处并通过新的能力体系设计自己的发展计划。这样一来，商业能力模型就和培训系统连在一起，极大地帮助了企业发现人才和人才的自我发展。 

 

面对今天的成功，高岚谦虚地说：“到现在我也不知道什么叫机会，也不清楚哪个机会抓住了就能轻易获得成功。其实，每件事情做好了都会自然而然地引导你向不同的方向发展。认真去做，机会就来了。”
　　
转载文章出处：“中华英才网《人力资源》（HR经理人版）”