家大难当，至少一半原因是不能根据家庭成员的具体资质，设计资源公平配置条件下的发展道路。

Ｇ公司是一家集团化运作的大型金融机构，多年来业务高速扩张，已在国内主要省份建立数十家一级机构，并在中心城市拥有上百家二级机构。数年来，G公司均沿用直线职能制的组织结构，并按区域逐级向上汇报。通过授权的管理方式，并通过建立一整套绩效管理体系，极其有效地推动了公司业务的发展。但近年来，公司组织运作效率不尽如意，存在多种问题。如何抓住中国金融业的进一步对外开放和放松管制的机遇，迎接未来日趋激烈竞争的挑战？我们建议运用以能力素质模型为核心的人力资源管理为龙头（如图一），对其管理体系进行改造，以求加强整体组织运作能力。

 

由于中国的金融体制和经营环境变化非常迅速，以及其他种种原因，很多金融企业很难确定自身的中长期发展战略，进而确定相匹配的组织模式。由此，我们对G公司的企业愿景、使命、价值观和业务发展战略做了梳理，建议该公司将区域管理的直线职能制的组织结构转变为业务单元的结构，并将支持职能包括人力资源、财务、信息技术和内部审计等部门转变为总部集中化管理的部门。具体的举措包括：

● 通过业务单元的形式，把服务于同一产品或服务的资源进行充分的整合，并通过对关键业务链的优化，以建立产品开发、营销的整体性的管理，加强了对市场的了解和把握，提高了管理决策的速度和力度；

● 通过集中管理支持职能，强化总部作为政策中心和管控中心的职能，并对部分行政辅助职能建立共享服务中心，建立了管理上的规模效益和促进了管理的整体推进；

● 将管理层次扁平化，将管理的决策责任明确落实到个人，代替原来的集体决策方式，结合决策流程的提升，大大加快了决策的速度和对客户需求的反应。

明确组织能力

在明晰了公司发展战略和组织结构的基础上，我们也确定该公司竞争制胜所必须具备的能力，包括风险管理能力、创新能力、品牌管理能力、客户服务能力和信息技术能力等几大方面。我们进而将上述组织能力分解到相应的部门，以部门职责的形式予以落实。同时，我们将部门所需能力并依次分解成为岗位所需的能力素质。比如，在对研发岗位，我们强调相关人员具备较高的创新能力；而对营销岗位则强调品牌管理和客户服务能力。

 

针对岗位的能力素质要求，设定相应的招聘和人员配置要求、培训和发展计划以及以能力素质作为绩效考核指标，通过整合多种方式促进人员能力素质的提升，从而与组织能力素质要求相匹配，进而推动组织战略目标的实现。

● 在人员招聘与人员配置方面，我们建立了以岗位能力素质为基础的、结合学历、工作经验和专业知识等要求的面试评估工具，帮助面试官衡量应聘者与岗位的能力素质要求匹配程度。如对于高级部门经理的面试评估标准不仅包括工作经验，专业知识的要求，也包括了支持职能目标、组织目标及最终推动战略目标的能力素质：能够了解客户潜在需求的商业意识能力；能够和各个业务组沟通达成共识的沟通技巧；熟悉各个业务运作流程的业务运作知识；有效联系客户的客户关系管理能力等。借助于面试工具，G公司不仅可以进行外部招聘，也为内部人员的流动和发展提供了有效的依据。

● 在人员培训与发展方面，我们根据各岗位的能力素质要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位因参加培训课程而极大程度地提高了培训的针对性。同时，我们也建立了岗位发展路线和人员发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的能力素质要求的差异，根据能力要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。比如一个营销人员，他的岗位发展路线中的下一个目标岗位是营销主管，则G公司就可以根据两个岗位的能力素质差异，配置从1岗位向2岗位发展所需的培训发展计划和考核指标。

● 在业绩考核及奖惩晋升方面，将个人能力素质情况与员工岗位业绩完成情况相结合考虑，为员工晋升、淘汰、得奖、受惩、培训及职业生涯发展提供重要的依据。我们建议G公司个人业绩考核考虑以下三个方面：日常岗位职责执行情况评估，业绩完成情况评估，能力素质要求达成情况评估。根据业绩评估结果和能力素质要求评估结果，运用业绩与能力素质评估矩阵可将全体员工划分归入四个区域。我们建议G公司针对位于不同象限的员工，采取不同手段（如培训、内部流动、晋升、淘汰）将员工能力与其岗位和预期业绩结果进行最优匹配，从而提升组织效率。

● 象限1—不合格者：对于此类在能力和业绩都有欠缺的员工，首先与其沟通业绩情况，讨论确定短期救治性业绩目标；然后提供1至2个月的培训，帮助其获取满足该岗位需求的基本技能；培训后，根据观察期业绩的好坏，最终确定该员工是否被淘汰，或是否需要调换岗位。

● 象限2—努力工作者：位于该象限内的员工工作业绩不错但能力尚有欠缺。由于这些员工基础技能薄弱，将他们发展成为业绩最优者可能需要一个较长期的过程，且相对成本较大，难度也较高，因此我们建议G公司将其保留在现职，通过加薪方式提供激励。

● 象限3—具有潜力者：该象限内员工有能力但业绩不佳。由于业绩不佳的原因多种多样，我们建议G公司多与此类员工进行沟通，找出表现不佳的原因，提出相应的解决方法，并告知公司的期望，鼓励发挥自身优势，创造更优业绩。

● 象限4—优秀人才：该象限内员工有能力，同时也拥有优良的业绩。此类员工属于组织内部各层面的佼佼者，是提升组织能力的有生力量，也是发展成为未来管理层的合适接班人选，G公司应该对其进行保留、投资和发展。我们建议G公司通过提供升迁机会，让他们在更具挑战的工作岗位上充分发挥他们的才能。

● 另外，为帮助G公司在全公司范围内内优化人力资源规划和配置，我们还建议将员工的绩效和能力评估结果、个人目标和职业取向等信息输入数据库进行集中管理，建立起基于绩效、能力素质和企业文化的候选人才库。
提高组织能力和绩效，已成为大型企业特别是其集团性企业的重要议题。尤其对于智力密集型的企业，由于其竞争能力很大程度上体现在其人力资源的素质高低，以能力素质模型为核心的人力资源管理体系特别适用。