人常说，不想当元帅的士兵不是好士兵，但是话说回来，只有为士兵提供领导力培养平台的军队才有可能使普通士兵从上尉、上校、将军一路上升，从而最终成为统军的元帅。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。

 

IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBM China 四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。

 

在制订培养计划的过程中，首先要从业务需求出发。通过人才需求的调查，访问各个业务部门的总经理，了解他们未来的业务计划及对未来人才的计划和需求。培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。“向人学习”如导师制和做总经理的特别助理。“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划。“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训和为提高领导力而专门开发的G100计划等。

 

评估是人才质量的保证。由一些高级经理，高级技术人员组成的认证资格审查委员会负责评估关键职位的候选人的资格和技能水平。在任用方面，通过“内部人才市场计划”把所有空缺的位置，先向内部员工公开。在个人与经理充分沟通的基础上，基于岗位标准及个人兴趣进行选择。

 

“保留人才”就是让上述这些IBM选拔培养的人才承担更重要的责任，在公司里得到更大的发展。首先要与他们有很好的沟通，当一个人了解到自己是未来的接班人，他会知道这对他意味着的是公司的重视，更多的机会，更好的发展空间，更多的培养计划，同时也更加自信和努力，目标明确地向前发展。

 

从人才生命周期规划、识别、吸引到雇用、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃， IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的路线图每个环节的连贯性。从中也可以看出，IBM的人才管理体系实际上是以鉴别“好手”为目标的。留用人才，预防重于治疗。当一个人提出要走的时候，能留下来的可能性已经不大了，这与他是不是重要员工并无关系。所以主管必须及早知道哪些人是好手，在平常时间里照顾他的需求，这叫早期鉴别。IBM的G100计划，就是一种早期鉴别，因此高层都会备加重视，以防他们突然离职，造成公司被动。

 

“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，越往上走，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。

 

这是一个领导人离开的季节。不久前赵新先和王之的去职为人们留下了问题：“他们的接班人如何产生”，“领导人在岗时如何培养接班人”。而在刚刚过去的四月，爱立信和麦当劳也都经历了意外的震动——高层领导的突然逝世，人们的目光在事件本身匆匆逗留后，更多的是担忧和疑虑“他们的突然离开对企业会有多大多久的影响”、“谁能接替他们的工作”。所有的这些引发了企业对于重要职位接班人和企业继任者问题的审慎考虑。

 

IBM负责人力资源的副总裁麦云迪先生认为：“只有出色的领导者才能使公司成为一家伟大的公司。”大中华区董事长兼首席执行总裁周伟火昆则从实际操作的层面强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。

 

被评为全球最具领导发展才能的IBM公司显然比大多数企业先行。IBM通过接班人计划——“长板凳计划”使企业领导人有备无患。从基层到高层，IBM优秀的接班人连绵不断。IBM为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”。 

 

每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。

 

IBM的每个重要管理职位，都有两个以上的替补人员，“IBM任何一个重要职位都不会因为某个人员的突然离开出现空缺，如果今天郭希文突然跳槽到别的公司或是不干了，明天大中华地区人力资源部总监的位置一定会有熟悉业务的人接替，自然过渡，不会对公司产生任何影响。”IBM大中华地区人力资源部总监郭希文女士告诉记者。

 

这种管理思路被IBM员工形象的比喻为“长板凳计划”。郭希文向记者解释，“Bench计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。

 

“长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。从IBM一名普通技术员工到如今华南区销售总监，马加宁在IBM的职业生涯发展中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。他告诉记者：“长板凳计划”是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人。”IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜甚至一再强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。而他自己的经历也是“接班人计划”的缩影，开始是做技术，然后做经理、做销售、做市场，然后去日本、中国台湾、澳大利亚，然后回中国内地。“这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”郭希文对记者笑言。

 

在IBM呆了8年的IBM大中华区竞争销售总监侯淼先生认为，接班人计划能够在IBM健康的发展，而不是形成壁垒森严的办公室政治内耗，得益于IBM的企业文化，在职位和经验上“传帮带”思想已经深入IBM每个员工的骨髓，“其实回归到本源，就是公司鼓励员工做什么，反对员工做什么，最终目的是什么。”这点说起来每个公司都知道，但是关键的是在操作时IBM坚持住了明确的是非价值观。”侯淼说。

 

“长板凳”计划执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀员工，这个流程在IBM有一个名字叫发掘新星DNA。

 

直属领导对优秀员工DNA的发掘鉴定有很大的义务和责任，但顶头上司的评价并不起决定作用。直属领导像矿工一样把自己管辖领域内的金属挑选出来，能否成为金子，还要通过辨别和鉴定。在IBM这个辨别、鉴定的过程是360度透明的。360度的鉴定来源于“上下左右”的同事和领导的评价，即自己部门的同事、领导以及接触合作过的别的部门的同事、领导横向、纵向的综合评价。当然业绩表现和客户的满意度反馈是非常重要的评价参考，因为在IBM一切的源头是业务表现，客户是第一位的。

 

IBM大中华区竞争销售总监侯淼先生在IBM呆了8年，从一名普通的业务销售到总监，和马加宁一样，发掘与被发掘，培养与被培养一直是伴随他的职业生涯发展历程。侯淼对记者谈到自己切身体会时说，考评一个员工有两个重要的方面，一个是任务指标、客户满意度。另一个方面是员工是否具备领导者的素质。前一项比较硬性有量化的数据可以说明。后一项需要部门经理的观察和综合同事们的评价，一般有三个方面的东西，比如工作热情、团队合作精神、外围的影响。虽然比较软性，但是一个具有领导素质的员工对周围是具有影响力的，比如他的工作方式，和客户交流的技巧方法是会被其他人效仿、借鉴的。而且时间，这种影响力的渗透会越来越明显，真正有领导才能的人在团队中是能够脱颖而出的。

 

IBM通过工作的轮调及为他们找一些良师益友使那些具有新星“DNA”潜质的员工得到培养，并且引导、强化他们的“DNA”潜质。

 

“当然任何一种考评和评价都不是完全客观、公正的，但IBM提供了一种比较接近客观、公正的可能。”侯淼说。

 

IBM的接班人计划是有梯队的，除了为每个重要职位预备2个以上接班人外，IBM大中华区（包括中国香港和台湾地区）又按二八原理即按20％的比例从中高层管理接班人中挑选100名“未来之星”。

 

“未来领导人”的选拔由IBM中国最高级别的领导层执行。对他们的考评选拔仍然坚持360度的方式，即业绩和“上下左右”的评价。

 

“未来领导人”是员工中TOP中的TOP，他们并不是针对某一个具体职位选拔的，而是一个“人才库”，一个“智囊”。IBM大中华区核心领导层的继任者就从这个智囊中选拔。当然这个智囊并不是完全固定的。表现得不好的“未来领导人”会被淘汰，也会有新的入局者。

 

人力资源部根据这些人的发展意愿为每一个人配导师，入选IBM大中华区100名“未来领导人”的侯淼告诉记者，郭希文就是他的导师，因为自己以前是从销售业务做起的，很多事情都亲力亲为。郭希文教会他通过制定衡量的标准授权给手下，另外怎么形成更好的团队氛围也是从郭希文那里学习的。

 

郭希文告诉记者为了培养国际观念，IBM还常常把这些员工派到不同的国家做事，接受不同文化的洗礼，让他们有更开阔的眼界和多元的思维。前不久，这100名“未来领导人”还参加了几天美国培训中心的会议。“当然，并不是说被选为‘未来领导人’的员工，未来就一定成为领导者，而是通过这样的方式激发拓展员工的优秀素质，让他们在公司需要的时候有能力去胜任任何的岗位。”郭希文说。

 

IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。

 

早在1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或行为包括四个方面：必胜的决心□包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持□，快速执行的能力□包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力□，持续的动能□包括培养组织能力、领导力和工作奉献度□，核心特质□对业务的热忱。

 

2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标：建立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。

 

这些指标是IBM选拔领导人，培养领导人的一个标准。IBM每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。

 

IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。“明日之星”的选拔由IBMCEO和麦云迪执行，IBMCEO和麦云迪每年对每个业务部门的领导者进行一个总结和评估，这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。

 

麦云迪告诉记者，IBM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离IBM总部办公的地方很近，IBM公司很多高层人员都经历过这样的培训。内部经验“传帮带”是IBM一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。对于各地区的“明星”们IBM也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的IBM各分部，挖掘未来的需求。

 

记者采访了IBM人力资源部负责人，揭晓IBM选拔人才的神秘面纱。以下是记者对IBM人才资源部领导的采访：

 

记者：许多企业前一段时间都提出不招尖子生，你怎么看待这个问题？

 

邝懋功（IBM大中华区人力资源部人才与学习总监）：每一个公司都有自己的定位，定位不同所需要招聘的人的层次也不相同。

 

IBM要做行业的领导人，那么他一定要选择有领先知识、技能的人来做，才有可能变成领导者。很简单例子，你要生产最好的东西，你一定要选择最好的材料。

 

IBM属于信息产业，众所周知，信息产业是快速变迁的产业，IBM所选择的人一定是行业内的优秀者，这是IBM选才的基本理念。

 

记者：每一个应聘IBM的人都是具备相当实力的，那么在同等优秀的人才面前，IBM如何做取舍？

 

李美贞：（IBM企化传播部项目经理）：IBM人力资源部采用吸引、激励、保留的战略来选用业界最优秀的人才。在优秀的人才中选择适合IBM公司发展的员工，我们主要看这个人的理念是否与IBM的相同，即是否能够成就客户、是否有创新意识、是否有诚信负责的态度。

 

对于每一个被IBM选中的人，我们主要从三方面考察他：其一，看他的做事理念；再一个就是他的技能，他做事情的好坏；最后一个就是知识。

 

能够被选到我们IBM公司的肯定是十分有优秀的。应该说知识不是问题。技能，当然每个新近公司人多数没什么经验，所以没有什么差别。而且我们觉得，技能是在公司实际的演练中，是可以培养的。

 

因此，最终考验一个人是否被IBM留用，是他的态度、他的理念及他的习惯是否与我们公司的价值观相符；或者说他是否是倾向于IBM价值观特质的人，相信IBM的理念；或者他是否愿意为这样的理念尽自己的力量。

 

因为在常年的招聘中，我们发现人的品质是在日后工作中很难培养和改变的因素。这就是我们在选择最后的人选所用的衡量标准。