杰克•韦尔奇这样描述企业文化的作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”时至今日，企业文化正受到越来越广泛的重视。对于企业文化的定义，可简单归纳为：它是企业在其创立发展过程中逐渐形成并由其成员共同认可的一种价值观和行为规范。企业文化不是成文的规范，但它确确实实地影响着企业成员的价值取向和行为方式。

既然企业文化如此重要，如何建设一种积极向上，具有推动性作用的企业文化就成了放在许多企业面前的一道难题。本质上，企业文化的建设和企业文化的改造需要做的工作是类似的，只不过“建设”一般意味着在原来的基础上继续向同一方向努力，而“改造”则更多的有一种破旧立新的意思，是向一个新的方向在“建设”企业文化，在这里强调的是“立”的方面，所以并不关注建设与改造这二者之间的差别。

改造企业文化当然不是一个新命题，很多观点已经被提出、总结并实际运用于企业文化改造工作中。一般认为，建设企业文化的步骤和方法应该是：
1. 切实提高企业领导者的认识；
2. 对企业文化现状进行深入的调查研究；
3. 选择企业价值观；
4. 提炼企业精神；
5. 搞好企业文化外显层次的建设。

这套方法确实有其显见的合理的一面，但是要是真正按这样的步骤进行企业文化改造工作的话，有一个难关却不知应当怎样克服，那就是如何才能落实所选择的企业价值观。也就是说，如何强化企业价值观对每一个员工的影响，如何保证更多的员工接受这样一个价值观，这中间有没有什么具体有效可行的方法？以上五条建议中，好像找不到对这些问题的回答。
二十世纪七十年代，美国的McClelland博士所创立的能力素质理论及方法也许可以给企业提供一些帮助。所谓胜任素质，是指能区分在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中，与个人工作结果相关的，任何可以客观衡量的个人特征。能力素质方法是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式、工作方法和操作流程。能力素质是一种体现出差异性的行为特征，能力素质方法以最终结果为判断标准，但是以实现目标的行为过程为作用对象，行为导向是能力素质应用的主要特点，行为化描述提高能力素质方法的可操作性。在企业文化理论中，在能力素质方法里，“行为”一词都处处可见，这似乎意味了什么。

能力素质方法认为，一个企业的文化具体表现为该企业管理人员和员工普遍接受并加以实践的工作行为规范。因此，改造文化，建立新文化的关键是识别所要求的新行为规范，帮助管理人员和员工认同新行为规范，按新行为规范调整个人行为，并帮助他们形成按新行为规范工作的习惯。

让我们围绕一个实际案例来进行讨论吧：
1. X公司的难题
X公司是一家跨国公司，其主要业务是：购货商向生产商采购货物后，指定由X公司负责将货物运送到目的地的全过程。虽然一直以来X公司的业绩都不错，公司员工也都形成了以客户为中心的基本价值观，一种基调是积极向上的企业文化已经建立起来了，但公司高层依然忧心忡忡。因为X公司的客户主要是购货商，所以本着以客户为中心的精神，X公司的员工对购货商的需求特别关注，可是另一方面，员工中又普遍存在着这样的观念：生产商离不开我们，他们那我们没有办法；生产商总是给我们制造不必要的麻烦。于是X公司的员工对待生产商的态度远远不如对待购货商的。

诚然，付钱给X公司的不是生产商，生产商也无法直接左右X公司，但是，生产商可以向下游的购货商反映意见，施加压力。在特定的环境中，购货商很有可能迫于生产商的压力最终放弃与X公司的合作。在经济全球化、货物流动性日益增强而竞争越发激烈的环境下，这种潜在的、间接的影响同样是不能被忽视的。

公司的高层看到了问题症结所在，并很快确定了新的目标：使与生产商的互动关系由支配型向客户服务型转变。这就要求员工对他们的基本价值观作相应的调整，其中需要做的根本性的变化是“客户”的定义，以后的工作中，客户不仅只是传统意义上付钱给X公司的购货商，还应该包括同样是服务对象一部分的上游生产商。

到此为止，X公司的企业文化改造正是按照前文提及的“建设企业文化五步骤”的前几步按部就班地进行的，X公司的高层正面临着之前提到的问题，如何才能落实新的企业价值观，如何在操作层面上开展工作。

能力素质方法的施行
2. X公司最后选择的是能力素质方法。
依前文所述，改造文化，建立新文化的关键是识别所要求的新行为规范，这也正是能力素质方法的用武之地。不管X公司的高层对客户服务现状多么不满意，对这样一个大公司来说，一定还是找得到一部分（尽管可能不多）工作出色，同时令购货商、生产商两头满意的员工群体。能力素质方法施行者从这个群体中抽出一定数量的员工，作为标准组。然后，施行者再从更广大更普遍存在的群体——对生产商的服务不尽如人意的——里面，抽出同等数量的员工，作为比较组。通过在两个组中分别使用相同的判断胜任素质水平的一系列相关方法（如360度能力素质测评、行为事件面谈法等），可以定性定量地得到下面这样一张测评结果图（见附图1）。

附图1中横坐标表示各种个人特征，纵坐标则是对每种特征做的量化分级。从这个结果图中可以看出，标准组和比较组在个人特征B、D、E和G上呈现出明显的差异，根据能力素质的定义，我们把这四种特征作为该岗位要求的能力素质，并按照各自的层级对全体员工作出相应的要求，通过对每个个体的行为方式加以规范，来实现改变员工整体行为模式进而改造企业文化的目标。而是否具备特征A、C、F对工作结果并没有显著的影响，不把它们视为能力素质，也不对员工作任何特别的要求。

同时，能力素质行为化的描述还有利于规范工作的实际操作。能力素质方法认为：建立适合企业发展需要的工作行为模式是企业文化改造的直接目标。在附图1中表现出来的各个胜任素质的不同层级是有严格的区分的，每一个层级都有极为精确细致的描述。在细致的行为化描述下，优质客户服务所需要的行为模式建立起来了，对员工的规范要求不但从定性上升到了定量，而且整个任务变得更为切实可行。当员工被要求达到B胜任素质第4层级时，这项要求不再是个空泛的口号，而是一个有统一的具体的标准可以衡量的目标。员工们看到的是具体的可操作的行为规范要求，有明确的努力方向和参照样本，同时员工也只有表现出来具体相应的行为才能被认为是达到标准，这一切都是能够帮助落实企业高层所选择的价值观的表现。改造企业文化的工作，在引入了胜任素质方法以后，就可以通过细化和具体量化的各个胜任素质目标，建立必要的行为模式对员工的行为加以明确规范，使之逐渐转变，在终极目标确定的前提下，一步一步、脚踏实地地得以较好地开展，从而收到较好的效果。

在能力素质方法的帮助下，X公司很快实现了服务内容从为购货商服务向同时为生产商和购货商服务的转变，企业文化和工作氛围改造成功，组织业绩持续增长，利润基础不断加强，X公司高层的眉头终于舒展开了。

3 关于能力素质方法的进一步讨论
然而，如果不用能力素质方法又会是怎样一个情形呢？企业是不是也可以通过宣传倡导，思想教育来达到使价值观转变的目标呢？传统的树立先进典型形象并号召鼓励其他员工进行学习效仿是不是也可以有效地影响整体员工的工作行为呢？
首先，企业文化的实践性本质决定了它是很难仅仅通过“灌输”就发生转变的。从文化的角度来看，文化是一个特定的社会或民族所特有的后天获得的全部生活方式，即这个社会或民族的一切行为、观念和态度。文化是一种社会现象，它是人的社会活动方式，也是人的社会活动结果。也就是说，人们所持的价值观引导着人们的行为，但另一方面，人们所持的价值观又形成于人们的行为。哈佛商学院著名教授约翰•科特(John P. Kotter)把企业文化分成的两个层面：价值观念和行为规范。其中，价值观念是较深的一层，而行为规范是较浅的一层。虽然科特教授只说了两个层面是可以互相影响的，但仔细思考的话，这二者间的影响是不相同的。在企业文化的形成阶段，由浅入深应当是一个自然的影响发生的方向；而在企业文化相对稳定的阶段，处于较浅层次的行为则受到来自较深层次的价值观的影响较多。

所以，对企业文化的改造，相当于再一次地进行企业文化塑造工程，这项工作需要的是通过行为层面对价值层面的改造。价值观是从行为中沉淀出来的根深蒂固的东西，任何想绕过行为层面直接触及价值层面的尝试都必将是徒劳的，通过“教育”来改造企业文化的想法是行不通的。

那么，如果用树立典型并开展学习的做法和能力素质方法相比较的话又怎么样呢？

其实，这种做法已经考虑到了把员工分为两个对照组（先进典型人物和一般员工），并希望通过其中一个组（一般员工）对另一个组（先进典型人物）行为特征的效仿来达到整体行为方式的转变从而最终实现文化上的转型。这个思路与重视行为调整的能力素质方法有不谋而合之处，但是在具体实施的时候，究竟要一般员工向先进典型学习什么是不明确的，这一点是该做法最大的问题所在。

如前所述，员工在工作中表现出来的特征是多种多样的，但是处于关键地位、真正需要调整的只是那些与工作业绩直接相关并体现出明显的差异性的特征，如附图1中的个人特征B、D、E和G。每个先进典型都是一组个人特征的综合体，仅仅向全体员工提出“学先进”这样一个号召和任务，要达到什么样的目标是模糊的，也许有的员工注重于个人特征B、D的改变，有的员工又努力想要实现个人特征E、G的转变，同时这些员工对到底要转变到怎样一个程度也不清楚；甚至可能有的员工因为看到自己在个人特征A、C、F上与先进典型差别不大而认为自己已经完成了学习的任务。个人目标的模糊使得在员工中即使存在着较强的学习驱动力，这些驱动力的方向也是任意的、分散的，所形成的指向整体目标（整体行为方式的积极转变）的合力强度也是极为有限的。胜任素质方法的优越性在于它利用客观科学的分析明确地指出了一般的员工需要转变什么，不需要转变什么；它的行为化描述又使员工了解到应该转变到什么程度。在胜任素质方法的帮助下，单个员工的转变驱动力是明确的、统一的，所形成的推动企业文化改变的合力也是强大的，收到的效果也将是良好的。


通过整个案例分析我们可以看到，能力素质方法在切入点选择的合理性和具体实施的有效性上都优于一些传统的企业文化改造方法，确有其值得借鉴之处。应当指出，能力素质方法并不能解决全部的企业文化改造任务，在确定企业价值观等方面企业还有许多工作需要自己设法完成，但能力素质方法固有的优点仍然不容忽视。它不但在理论性上有一定的指导意义，而且具有相当强的实际可操作性，它可以克服一些传统企业文化改造方法中存在的缺点并达到一些传统方法无法实现的目标。计划进行文化改造的企业，可以考虑运用能力素质方法。