“职位”这一概念已逐渐淡化，取而代之的是“才能”这一新观念。

 

现代人力资源管理的目标在很大程度上是为固定的职位寻找最好的员工。但大通曼哈顿银行(Chase Manhattan Bank)的人力资源经理是根据顾客的需求来配置员工的才能，而不是把他们塞进一些既蹩脚又设计糟糕的职位。

 

在设立职位的过程中，形成了许多不同的架构层次。这种架构层次在接近顾客的竞赛中日益成为一种负债。我们所关注的焦点是能否符合职位的要求，而不是满足顾客或我们自己的需要，这种对架构层次的冲击可能更真切地表明，职位作为发挥个人才华的机制已告终结，代之而来的是“才能”观。大通曼哈顿银行的业务覆盖世界各地各个行业和产品类型。从六十年代到八十年代早期，顾客服务是根据顾客所在地域、所从事的行业来划分的，因此该银行的生意兴隆。但到八十年代中期，大本营、本地巿场和细分巿场等人为界限已不那么重要。各种冲撞和迅猛发展迫使人们认真反思，为寻求新的刺目场和联盟进行激烈竞争。

 

国际交流的迅速发展猛然提醒大家，国内的产品和巿场不再能高枕无忧。它们面临着营销攻势强劲的“外来”产品的冲击。大通曼哈顿银行跟它的许多竞争对手一样，这段日子也不好过。它需要找条出路，把大量资源投入到陌生的领域去！

 

如今，它的创新尝试得到了人们的广泛认可，显然成效不错。他们到底是如何做的呢？

 

从全球的企业银行业务来看，他们花了大量的精力去确定顾客的需求，最终又促使他们去界定每个细分巿场所需的才能，看看每个人在执行经营战略时应具备何种技能、能力和个性特质。与此同时，人力资源部门和一线部门的高级经理一起定义了这一等式的“供给”项：银行能提供什么，哪位员工拥有什么才能、程度如何，他们原来在哪些部门、有什么样的事业背景、觉得自己流动性多大。然后他们把这些个人才能的信息与等式另一边的“需求”项（即客户的需求是什么等数据）相对照。

 

突然间，我们进入了一个全新的领域，根据客户的需求来推销每个人的真才实干。职位问题在等式两边不占主要地位。现在真正通行的是才能。

 

每种才能只有一种定义，但可从五个不同方面加以考虑。我们试图用一种不一定与工作经历直接相关的语言把揭示个人发展这种才能的因素分离出来。我们想知道，每个人需要具备哪些素质才能保证在培训、教育和经验培养方面的投资在适当时间内显出成果！

 

最后，我们还考虑过等式中的结果；有了这种才能，每个人需要有些什么样的产出。这就牵扯到“水平”问题，不同的人发展出不同层次的才能，对这些人所要求的业绩标准也不同。

 

中心定义有几个显著用途。从最简单层面看，它确定了个人应如何把自己的内在特征发展成什么样的才能。在参照顾客情况来评价企业人力资源的发展需求时，它也可以做为一种“差距分析”工具。

 

才能的定义和尺度都是用来评估个人发展程度的。从“起码知识”到“公认能力”（代表一种严格的专业水准），再到“顾问水准”（在外部巿场属最佳表现）共有七点。这七点被定位为外部的绝对尺度。而不是内部的相对标准。

 

这种以才能为基础的方法同时促进了团队工作和授权赋能，否则此二者可能有冲突。做一份工作，员工习惯把自己看成受雇于人，希望得到授权，但企业又日益要求他们结合到有凝聚力的团队中。

 

在大通银行的模式中，员工个人与经理就他们的才能特点达成共识，明确他们能为顾客关系做些什么。因此，员工和其它人都不会把他们看成最适合其职位的人，而是根据客户的要求匹配他们的独特才能，与其它人结合成有效团队，使他们满足顾客的需要，而不是达到职位要求。

 

让员工的个人才能适应顾客需要，而不是去满足职位的要求，一个企业组织就能：

找到具备执行经营战略所需技能和特质的员工。

 

1.更好地进行业绩管理，因为经理和员工更清楚彼此之间的期望。

 

2.做好接替规划，以便能及时填补才能空缺。

 

3.更好的量化员工的培训和开发需求。

 

如果公司参与的巿场变化急遽，但它仍然以职位作为服务客户的配置机制，那就注定要出问题。顾客要求发展了，公司只能面对两难选择：要么改革员工职位（对员工来说，这往往是一种痛苦的变革）；更糟糕的是，上次重组刚结束又做调整，人们会认为变化太大、太快，因而顾客的要求发展了，企业却依然不为所动。

 

在这种情况下，许多企业组织花大力气完善接替规划机制，以防出现大的问题，这些机制仍被视为与服务顾客无关，只关乎接替职位的个人。

 

传统的接替规划存在的一个主要问题是，两年前就已找好某职位的候选人，而且他们已准备就绪，但现在接替时职位内容却已截然不同。巿玚向前发展了；顾客用的是更成熟的产品；新产品不断的推出；新联盟频频涌现；服务顾客的团队也渐渐发展成不同的技术组合，这是新接班人必须去适应的。

 

造成这种结果的不是顾客、也不是发展或战略的需要，而是因为要填补空职位。等到需要补缺时，原来的职位内容可能已面目全非。但只要有空位就不能空着。

 

在大通银行，由于以才能为通用标准，他们设计了一种“即时接替”流程。如果事先收集了员工现有个人才能的信息资料，利用顾客分析和战略调研，可以把预期的才能需求同才能供给情况做一比较。接替规划的任务就是，在现有才能和预测才能需求出现空缺时，即时予以填补。所谓“管道”问题是指才能流向银行与顾客的接处点这一环节。这不再是填补职位空缺，而是满足顾客的需要。

 

“才能意识”保证企业关注的焦点是顾客，顾客服务需要什么样的真正资源，就开发什么信息。这就是人力资源管理的实质所在。