面对日益激烈的地区及国际竞争，两位高级经理人使出浑身解数，力争超越对方的业绩。他们努力提高自己团队的业绩。他们洞悉最新管理趋势。他们实施一些有关质量与流程的改进模式。其中一名高级经理人在团队中拥有几名“一级”人员，占团队比例10%；许多“二级”人员，占团队25%；若干“三级”人员，占团队35%。而另一名高级经理人旗下则全是“一级”人员，这是因为她始终不遗余力地用“一级”员工取代“二级”“三级”员工。所以她现在拥有的是一支“理想团队”。这种情况下，你更看好谁？

 

在接连不断地对成功与失败的企业和个人事业进行研究之后，人们发现了一个首要因素：才干。无论是对企业还是个人管理的成功，才干都起了决定性的作用。每个公司、每位经理人都表示要吸收最优秀的人才，只有切实做到这一点，才能使一个企业、一名经理人脱颖而出。

 

要成为一个精英云集的企业，就要施行“人才升级法”，即不断淘汰“三级”人员，填补进“一级”人才。这一过程的实现，就要不断进行升级、升级、再升级，直至整个团队变成清一色的“一级”员工为止。

 

“人才升级法”彻底改变了传统的选拔方式。通常情况下，当企业出现职位空缺，人力资源部就要去招募“优于平均水平”的新人。程序是，先进行职务分析并准备一份职务说明书，然后确定薪金档次。为了吸引高水平人才，企业开出的薪金档次经常会高于平均水平。这样一来，企业的招聘自然集中在最优秀的1/4候选人中。这种招聘方式的理论依据是，“便宜没好货，好货不便宜”。

 

但问题是，多数企业却招不到物有所值的人才。企业往往付出“一级”人才的价格，却只弄到“三级”员工。这种招聘失误的比例竟高达50%。“人才升级法”则提供了一个全新视角：只为最出众的人才付钱，而不是悬重金招揽人才。

 

发掘并雇用最具才干的人员能在很多方面创造竞争优势，对企业具有巨大的影响。表现出众的“一级”员工贡献更大、革新更多、工作更精明、获得更多的信任、更能随机应变、更具进取心、能规划更好的经营战略、综合判断能力更强、更快适应变化、工作效率更高、团队精神更强，而且往往能想办法在更短的时间内用更少的费用完成任务。

 

一般的企业会认为，所谓“人才升级法”只不过是不切实际的幻想──整个公司怎可能都是“一级”人才而没有积习难改的“三级”人员？但是，事实证明这是完全可能的。

 

全球首屈一指的管理咨询公司麦肯锡公司（Mckinsey & Co.），即以致力于在各个层次上发掘并雇用最佳人才而闻名。这种人才理念深深融入了企业的使命说明中。通用电气（General Electric）有一套异常严密高效的系统，确保企业充满“一级”人才。这一系统令公司受益匪浅。通用电气为了达到这一目标，始终坚持招募“一级”人员、提高“二级”员工，并把少数既不能提高又不称职的“三级”人员从企业中剔除出去。 永无止境。

 

Travelers Express我们了解“人才升级法”提供了一个直观易懂的范例。旅行者快汇本是Dial Corp.的一个分支机构，后来归Viad所有。旅行者快汇经营的生意非同寻常，它共拥有40,000台汇款机，广泛分布于全美各地的零售商店。公司的销售与收入均不理想。公司急需全新的战略思路与视角，还需要有才能的新人来加以实施。

 

旅行者快汇聘请了Bob Bohannon（博汉农）出任总裁，他是一名真正的“一级”人才。在最初6个月，他根本没有提出任何新的战略；但是他很清楚，他需要一支“一级”人才组成的队伍同他一起进行规划。他要求所有高层积极采用“人才升级法”。对新的战略目标略加研究后，他们不禁惊叹：“啊，我们严重缺乏人才！”这一次，博汉农没有照搬他以前用过的人才升级模式，而是要求团队制订一套独特的方法，其主要特点是：每个员工都要按一二三等级分类；从高层开始，向下逐层实施；定期召开会议对实施情况进行检查监督。

 

博汉农希望这一措施真正得到落实和投入，因此他对“一级”人员的界定并不严格。排名分等的标准非常简单，本来共有几十项能力评估被削减到最重要的五项“核心能力”：创新精神、分析能力、沟通能力、领导才能和管理变革能力。对于具体的职位，还在这五项能力之外附加了其它一些能力，如对于销售管理职位，还要求持续改善能力、灵活性、判断与决策能力以及责任心。

 

为了尽量确保评估的客观性，每位员工都要与他人进行对比。分组比较的方法如下：审视人力资源报告并确定分组方案；每个小组原则上不能少于九个成员；给每个小组分配相近的工作，评估结果限定在二个等级之内。

 

在实行“人才升级法”的第一年里，旅行者快汇公司中有20%的员工（全部是“三级”人员）被重新调配了工作，他们中3/4的人员离开公司另谋出路。转年又有10%的人员被调职。两年里被重新调配岗位的人员占了全体公司雇员的一半。“人才升级法”始终没有停止。

 

现在，旅行者快汇公司的士气空前高涨。虽然许多忠诚的员工对一些旧同事被迫离开深感遗憾，但是大家对人才升级系统的信任却是坚定不移。公司毕竟再一次开始发展了，而如果那些“三等”人员还留在公司里的话，是不可能有现在的成绩的。

 

每一位经理人都肩负着让客户满意、为股东谋利的重任。而“人才升级法”正是一个行之有效的方法。你应该自问是否拥有最好的10%优秀人才，如果答案是否定的，就要问问自己“为什么我付出了优秀人才的价钱，却没能得到他们？你可以估计一下，你招聘的成功率是否达90%；如果不是，就问问自己“为什么我没能使用最先进的选择方法？”只要提高了人才等级，你就会发现，你的企业在主要业绩指标上获得了显著提高。同时你个人也前途无量。

 

克服常见的招聘障碍：许多经理人决意只招那些才能出众的人，不料却遇到了许多棘手的问题。下面列举一些“人才升级法”中所遇到的主要障碍及解决方法：

 

“我们自以为聘请到了‘一级’人才，结果他们不过是些徒有其表的‘三级’人员。”

 

用人不当是因为对待聘或待晋升的候选人评估不准。对于那些习惯于招聘成功率仅50%的经理人，往往在调离“三级”人员时畏首畏尾，生怕新聘用的后任者表现更加恶劣，这样就会严重浪费招聘经费且极易造成混乱。可见，解决问题的办法是提高人才聘用的准确率，而不是对庸才听之任之。要想准确评估应聘者的才干，就必须对应聘者进行严格、深入、有系统的面试，这样的面试常常会持续三、四个小时。此外，还需要全面了解应聘者的工作经历。

 

“我们的人力资源部工作负担过重，人手不足，因此无法有效地选拔‘一级’人才。”

 

亲自参与选拔工作，坚持把选拔工作纳入自己的管理范围。成功的领导者毕生都在致力于“甄选人才”。他们不懈地寻访能人，在同业聚会、大学活动等场合中到处留心。他们保留着一份人才库文档。一旦某一职位出缺，他们就能迅速查询适合的候选人或被推荐人。

 

“我也希望提高员工队伍水平，但是几乎所有由我召入公司的人才都受到现有企业文化的排斥，最终不得不离去。”

 

绩效低下的企业通常有几个特点：缺乏责任心、害怕变革、创新能力低，爱找借口。任人唯亲的晋升制度会加剧其恶化；在这种环境里，“一级”人才得到的评价经常是，“哼，在这里你是根本混不下去的。”就这样，他们被那些“三级”人员所倾轧并最终被排挤出去。因此，当务之急是寻找并聘用那些有助于改变现有企业环境的人才。他们应当富于心计、手段灵活，而不应该是有勇无谋的张飞。这些优秀人才应当有能力最终获得现有势力的尊重，同时树立一种全新的、令人舒畅的企业文化。

 

“我不愿意解雇那些忠诚的‘三级’人员。”

 

重新安排那些久居“三级”水平的员工。他们理应获得公平的机会，得到额外的培训和辅导以成为“一级”员工。如果仍然不能奏效，就应该适当减少他们的责任，让他们从事力所能及的工作，然后付以相应的工资。