每一位企业人士都知道这么一个故事：一位很有智慧且能力很强的主管，被拔擢到领导者的地位，最后却落到失败的下场；他们也大多知道另一个故事：一位拥有充实——但非杰出——知识及技能的人，被拔擢到相同的位置后，却一路飞黄腾达。

 

这两个故事，显然支持一般人普遍认同的一个观点，那就是在寻找一位具备“正确内涵”的领导者时，与其说是一个科学过程，不如说与艺术更有关连。毕竟，卓越领导者的个人风格因人而异。

 

有些领导者个性温和，善于分析事理：有些领导者则喜欢高高在上地发号施令。同样重要的是，不同情境往往需要不同的领导风格。例如在购并另一家公司时，最好派一位个性细腻且善于协商的人主其事；如果公司已陷入危机，亟待大力整顿时，就需要一位能施展魄力的领导者。

 

大多数有效领导者有一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。

 

大多数有效领导者有一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。我并不是说智商（IQ）或专业技术能力不重要，它们和领导者是否优秀当然有关连，不过它们多半是“门槛能力”（threshold capabilities），亦即是它们是晋升为主管应具备的入门能力。

 

许多研究明显显示，EQ才是卓越领导的必要条件。就算某人受过全世界最好的学术训练、拥有最敏锐的观察力、善于分析事理，且能源源不断地想出各式各样的绝佳点子，但如果他（或她）的EQ很低，仍然称不上是一位伟大的领导者。

 

过去一年来，我和几位同事致力于EQ的研究，企图了解EQ和工作绩效，特别是和领导者的工作绩效之间的关系。我们观察到EQ如何左右人们的工作表现。下文将一一探讨这些问题，并分别剖析构成EQ的五个要素：自我意识（self-awareness）、自我调节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（social skills）（请参阅附录一：EQ的五大要素）。

 

多数大公司都聘请有经验丰富的心理学家，藉着开发目前已广为人知的“能力鉴定模型”（competency model），用来寻找、训练及培育公司里有领袖潜力的明日之星。这些心理学家亦针对基层主管设计出类似的能力鉴定模型。最近几年，我搜集并分析了一百八十八家公司的能力鉴定模型，其中大多是全球知名的大企业，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空公司，及苏西信托公司（Credit Suisse）等。

 

在分析这些企业所采用的能力鉴定模型时，我希望能归纳出，究竟是什么能力可以让员工有卓越的表现，同时我想要进一步了解，该能力对工作绩效影响程度为何。我把这些大企业鉴定员工的能力粗分为三类：

一、纯粹技术性技能，如会计、事业规则；

二、认知能力，如分析推理；

三、能展现EQ的能力，如与他人合作的能力、领导及推动变革的成效等。

 

在设计某些能力鉴定模型时，心理学家会请大公司的资深经理人明白地说出，哪类能力最能描述组织内大多数杰出的领导者。在设计另些模型时，这些心理学家则使用较客观的标准，如事业部门的获利率，去评估高阶经理人的领导能力，以明了所谓的明星级主管是否真的优于较平庸的主管。

 

接下来，心理学家开始进行密集的访谈及测验，并做成绩评比。此一过程最后产生一张清单，上面列出一位有效领导者应具备的要件。这类清单包含的项目从七个到十五个不等，如主动积极、有策略性眼光等。

 

当我仔细分析这些资料时，发现了一件令人惊讶的事实。没错，智商的确是卓越绩效的动力之一，而具备远大的眼光及有长远的方向等认知能力，对一位领导者来说也很重要，然而当我精确计算纯技术技能、智商及EQ对卓越绩效的贡献比重时，却发现任何层级都一样：EQ对卓越绩效的贡献比重是其余两者的两倍。

 

我的分析结果进一步显示：愈到组织高层，EQ愈显得重要，而技术技能的差异则愈发不相干。

 

换言之，一个人的阶级越高，他又被视为绩效高手，那么他的卓越绩效一定和其EQ成正比关系。在比较高阶领导者中的绩效高手和表现平平者的能力时，近百分之九十是EQ，而不是认知能力方面的差异。

 

其他学者的研究也证实，高EQ不仅能造就出卓越的领袖，也有助于他们带领员工发挥潜能，从而创造出优越的工作绩效。已故的人类及组织行为知名学者麦克里兰（David McClelland）的发现，就是一个很好的例子。

 

一九六六年，麦克里兰以一家全球性食品公司为对象进行一项研究。他发现，凡具备极EQ的资深经理人，他们所领导的事业部门每年营收达成率竟然超过目标二成。至于那些EQ很低的资深经理人，他们所领导的事业部门年营收达成率则低于目标二成。有趣的是，不论是位于美国本土，还是位于亚洲或欧洲的事业部门，麦克里兰的研究结果并无任何差异。

 

这些数字透露了一个极有说服力的事实，也就是领导者的EQ和组织成功之间的关连。同样重要的是，研究结果显示，只要采取正确的方法，领导者也可培养出很高的EQ。（请参阅附录二：EQ能经由学习获得吗？）

 

EQ总共包含了五大要素，第一个就是自我意识。其实早在数千年前，特耳菲（Delphi，希腊古都，有以神谕著名的阿波罗神殿）就有“认识你自己”的神谕了。

 

自我意识高的人，既不会过度挑剔他人，也不会有不切实际的奢望。相反地，不论是对自己或对他人，他们都诚实以待。

 

自我意识高的人清楚晓得，他们的心情不仅会影响自己，也会影响到周遭的人，乃至于他们的工作表现。自我意识高的某甲清楚知道，与其面对一个紧迫的截止期限，把自己弄得紧张兮兮的，还不如事先作好计划，早一点把工作做完。自我意识高的某乙，面对一个要求非常高的客户，清楚了解自己的情绪一定会受到该客户严刻挑剔的影响，免不了会有挫折感。他也会抱怨：“客户在一些小地方不断挑毛病，害得我们无法按时交货。”尽管心里嘀咕，某乙仍会压抑自己忿忿不平的情绪，转而去做一些建设性的事。

 

一个自我意识高的人不仅认识自己的情绪，也相当了解自己的价值观和所要追求的目标。他知道自己努力的方向，也知道为什么要这样做。例如，他可能会拒绝另一家公司高薪挖角的诱惑，理由可能是，在那家公司工作并不符合自己的原则或长期目标。

 

反观一个自我意识低的人，很可能禁不起同样的挖角诱惑，而压抑住原本已很脆弱的价值观。两年后，他抱怨道：“当时我看到待遇很高，所以我就签下了合约。谁晓得这个工作这么无聊，对我来说一点意义也没有。”

 

作任何决策时，自我意识高的人一定会慎重考虑自己的价值观，会选择能让他们发挥所长的工作。

 

首先，也是最重要的一个特征，就是这个人很坦诚，以切合实际的态度对待自己。一个自我意识高的人，会很坦白且不偏离事实地——不见得是真情流露地剖白——说出自己的情绪，及他们对工作可能产生的影响。

 

以我认识的一家大型百货公司的经理人为利，她对公司针对个人购物者即将推出的一项新服务持保留态度。她马上将自己的感觉反应出来。她对同事及上司坦白说出：“我很难推辞这项任务。我自己实在没有意愿，但我别无选择，因为这是上级交办的事。请给我一点时间，看看能不能把这件事情做好。”由于她很坦诚地说出自己的感觉，一周后，她转变态度，开始完全支持这项任务了。

 

公司在招募新人时，常要求应征者说出自己的感觉，以测验他们自我意识的高低。例如，主考官可能会请应征者回忆，他们以前是否有情绪失控，而事后感到后悔的事情。那些自我意识高的应征者，通常会坦白以后，并笑着叙述自己过去发生的糗事。自我意识高的人另有一个特征，就是他们具有自我解嘲式的幽默感。

 

到了年终考核员工工作绩效时，是经理人确认员工自我意识高低的另一个时机。自我意识高的员工了解自己的优缺点，也不会逃避此一话题，甚至会热切期待他人提供建设性的批评。反观那些自我意识低的员工，常视要求他们改进的建议为一种威胁，或要他们承认失败。

 

从一个人散播出来的自信，亦可评断其自我意识的高低。自我意识高的人，清楚了解自己的本事，因此不太可能因为承接超过自己能力以外的任务而失败。他们也知道何时该开口请求他人伸出援手。他们在工作上承担的风险，事先都加以计算过。如果事先知道自己一个人做不来，他们不会主动要求接受挑战。简言之，他们会量力而为。

 

有位中阶经理人受邀请参加由该公司最高主管主持的策略会议。尽管她是与会者中最资浅的一位，她并没有一直保持沉默，用最虔敬的态度聆听其他人的发言，或表现出很畏惧的样子。她知道自己有很不错的头脑，也很懂得如何表达自己的想法，于是针对公司的策略提出中肯的建议。她并未涉及自己一知半解的领域，因为她清楚知道自己的能耐。

 

尽管自我意识对一个企业有诸多的好处，我们的研究却显示，在寻找未来的领导者时，许多资深经理人却未给予应有的重视。许多经理人误以为坦白表达自己的感情是一种懦弱的象征，因此当员工敢公开承认自己却失时，并未给予他们一样的尊重。在经理人心目中，这些知难而退或很快就打退堂鼓的员工，还没有“强悍到”能够领导其他人的地步。

 

这些资深经理人的想法完全错了。一般人不仅不会瞧不起坦白的人，反而会更加敬佩和尊重他们。其次，一位领导者必须根据对自己，乃至于对他人能力的正确掌握，作很多的决策。例如，我们是否有能力管理拟购并的公司？我们是否在半年内推出新产品？对自己诚实的人，也就是自我意识高的人，也会用相同的态度对待自己所管理的企业。

 

生理上的冲动左右了人类的情绪。尽管人不可能完全没有情绪，但我们却能透过一些方法来加以管理。自我调节是EQ的第二个要素。它就像是一种持续自我对话的过程，使我们不必受制于经常上下波动的情绪。习于作此自我对话的人，和他人一样，也会碰到情绪的高低潮，不过他们却学会了控制自己情绪的方法，甚至能将陷于低潮的情绪导引到对自己有利的地方。

 

假设一家公司召开董事会，某高阶主管亲眼目睹自己所带领的一个小组，简报时错误百出。事后，大家的心情都很低落。该主管当然很想拍桌子大发一顿脾气，高声痛斥小组令他丢人现眼；或慢慢踱着方步，用冰冷的眼光狠狠地瞪着小组每一位成员。

 

但如果该主管懂得自我调节的妙用，他就会选择另一种方法。他会很小心地选择等一下要用的字眼，一方面指出该小组的确作了一次差劲的简报，但会尽量避免遽下断语。接下来，他会设法找出简报失败的原因：是个人努力不够？还是有其他干扰的因素？主管自己有没有扮演好他的角色？

 

想好这些问题后，该主管召集所有小组成员来他的办公室，摊开整个事件，并坦诚说出自己的感觉。然后，他把自己分析该事件的结果告诉他们，并提出一个妥当的解决之道。

 

首先：一个能够控制自己情绪及冲动——也就是讲理——的人，有办法塑造出一个可以彼此信赖的公平环境。

 

在这样的环境下，组织政治和内部斗争将大大减少，生产力则相对提高。优秀人才将闻风前来投靠，不会轻易受高薪的诱惑，被挖角到竞争对手的阵营。

 

此外，自我调节甚至能发挥上行下效的功用。当主管以态度冷静文明时，大概没有可能被别人指为是一个易怒的人吧！一个企业的高阶层中脾气暴躁的主管愈少，即表示整个企业找不到几个这种人。

 

从竞争的角度来看，自我调节也是领导者不可或缺的一个要素。所有人都知道，今日商场上充满各种不确定与变数。每天都有企业购并或拆伙的新闻。新科技以前所未有的速度不断地推陈出新。惟有能冷静管理自己情绪的经理人，才能跟得上商场上飞快的脚步。

 

当管理当局宣布即将要推出一项新方案时，他们不会惊慌失措，匆忙决定采取行动；相反地，他们会冷静地思考，积极搜集资讯，听听更多人的意见。一旦公司正式执行该方案，他们就能全力配合。

 

某些时候，他们甚至扮演带头向前冲的角色。我们来看看某大型制造商的例子。五年来，该公司一向购买某应用软件程序，供经理人搜集及汇整资料、拟定公司策略计划，并制作报告呈报上级。有一天，管理阶层突然宣布，公司决定安装另一种应用软件，并全面取代旧有软件。

 

所有人都在私下抱怨，认为此举将严重影响既定的工作进度。其中一位经理却相当地冷静。她仔细评估了新旧软件的优缺点，相信新软件很有潜力，能大大提升工作效率。她积极参与新软件的训练课程——许多同时都拒绝受训——最后被拔擢为好几个事业单位的主管。部分原因即是，她能有效运用公司引进的新科技。

 

我愿意进一步说明自我调节对领导者的重要性。一个懂得管理本身情绪的人，将给人一种正直的形象。它不仅是一种个人的美德，也是整个企业的一大竞争优势。商场上出现许多搞得两败俱伤或身败名裂的消息，都是因为当事人太过冲动的缘故。

 

许多经理人未经深思熟虑，就用不正当的手段赚取利润，或用不当的科目开销花费，或挪用公款，或私心滥权。其实，他们也是有机会朝正途走的。反观那些懂得自我调节的经理人，就不会轻易受到类似的诱惑。

 

我们再来看另一家大型食品公司的例子。该公司和当地配销商打交道时，负责这项业务的一位资深主管，一向以作风诚实闻名。他会定期公布公司生产成本的详细资料，让配销商清楚了解该公司的价格结构，给配销商一种该公司作风很实在的印象，因此和配销商谈判进货价格事时，很少出现双方争得脸红脖子粗的情景。现在状况出现了。

 

为了提高公司获利率，该主管突然有一股冲动，想要保留一部分的成本资料不让配销商知道。然而，衡量过公司长远利益后，他却克制了此一不当的冲动。他发现，任何时候，公司都不能为了获得短期的利润，破坏先前和配销商辛苦建立的良好关系。

 

经过上述的讨论，我们不难发现自我调节的特征：具有反省能力，凡事都深思熟虑；不怕面对不确定与各种变革；为人正直——能够对不当的冲动说不。

 

和自我意识一样，自我调节也未受到应有的重视。那些善于控制自己情绪的人，往往被视为过于老成持重——其慎重处理事情的态度，当被视为缺乏热情。而那些脾气暴躁的人，则被视为“典型的”领袖人物。他们那种暴跳如雷的脾气，被认为是具备领袖特质及强大权利的表征。可是当这类主管被拔擢为领导者时，他们的脾气反而会害了自己。根据我所作的研究结果显示，坏脾气绝非构成一位优秀领导者的先决条件。

 

如果有一个东西是所有优秀领导者都具备的，那就是激励了。受到激励的驱策，领导者会全力追求超越自我的成就感，也会设法督促部属跟随自己的脚步。“成就感”是这里的关键字。许多人均受外在因素的激励，如更高的薪水、更好听的头衔，或到更有名的企业工作所带来更高的社会地位等。反观那些一心想要成为优秀领导者的人，反而会选择到能够让他们发挥所长，让他们在工作岗位上有成就感的地方工作。

 

如果你要的是真正有潜力的领袖人才，应如何辨识出谁是受到外在因素的驱策，谁是真的想要追求工作上的成就感呢？

 

这种人希望接受更有创意任务的挑战、乐于学习新事物，而且当他们完成任务时，会感到无比的骄傲。这种人常表现出过人的工作精力，似乎永远也不满意于现状。他们不断地质疑为什么要这样做。综言之，他们热切地想要找出新的工作方法。

 

某化妆品公司的一位经理，对现场销售人员必须花两个星期时间，才能把销售报告送给他的漫长过程，感到相当沮丧。最后，他想出了一个解决方法。他利用一套最新的自动电话追踪系统，每天下午五点自动呼叫每一位销售人员。销售人员接到呼叫讯号后，立刻键入当天拜访客户的次数及成交笔数等资料。于是乎，此一新系统将销售报告回传流程，从两周有效缩短为几个小时。

 

这个故事说明了高成就感的人有另两项特征：

一是他们不断地提高对自己的要求；

二是他们习于登记分数。

 

以第一个特征来说，在主管打年终考绩时，这种人经常主动想主管要求新挑战。当然，一个自我意识高，且有内在激励诱因的人，一定知道自己能力的限制，但他们绝不会设定能轻易达成绩效目标。

 

那些不想追求工作成就感的人，对工作进度到哪里及最后的成果并不感兴趣。反观那些受到工作成果激励的人，常记录及追踪一些指标数字，如获利率及市场占有率等。我认识一位基金经理人，每天早晚都要上网查阅资料，拿自己管理的股票基金价格和四个产业基准作比较。

 

有趣的是，看到不利于己的成绩时，那些有高激励诱因的人并不气馁，仍会保持乐观的态度。碰到挫折或失败，很容易让人感到心情沮丧或低落时，自我调节和成就感激励诱因加在一起，即有助于克服这类心理障碍。这里就有一个很好的例子。某大型投资理财公司的业绩一向良好，不料好景不长，受到经济不景气的拖累，该公司已连续三季出现亏损，导致三家公司客户转到其他同业去了。

 

不少经理人怪罪外在大环境，也有人认为是个人因素导致公司遭到挫折。只有一位基金经理人指出，此刻反而是促成公司转型的大好时机。两年后，她被拔擢为资深主管。她回忆该次经历到：“那是我一生当中所碰过最棒的一件事。我从那次经验学到了太多的功课。”

 

想要知道部属是否受工作成就感诱因的激励，这里还有另一个线索：对公司的忠诚度。

 

如果员工热爱工作，他们一定也热爱提供他们就业机会，并让他们从工作中获得成就感的公司。

 

这种人倾向于长期待在同一家公司，不会轻易受到竞争对手高薪的诱惑。

 

我们不难理解，为什么一个受工作成就感诱因激励的人，较有可能变成一位优秀的领导者。如果你习惯为自己设定较高的绩效目标，当你爬到企业的高位时，是不是也会为公司设定较高的绩效目标？同理，超越既定目标及随时记录工作进度的习惯，也会传染给下面的员工。

 

一个拥有这些特质的领导者，一定会被一群具有类似特质的经理人所围绕。物以类聚嘛！当然，乐观和组织忠诚绝对是优秀领导者不可或缺的要素。试想如果一家公司的领导者没有这两个要素，会是一个什么样的情景？