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EQ——好领导人的条件(第2讲)
 
EQ要素四:同理心
构成领导者的五大要素中,同理心恐怕是最容易辨认的了。在我们的人生经历当中,都曾碰过富有爱心及处处为他人着想的老师或朋友,也曾遇到过毫无爱心、从不替旁人设想的教练或上司。可是到了商场上,如果有具备此一特质的人出现在眼前,我们却吝于夸赞,更不用说奖励他了。这个特质似乎不适合存在于将本求利、一切讲究现实的商场环境。
 
同理心在管理实务上的应用是,领导者应将员工的感受,连同其他因素作全盘的考量,以作出最睿智的决策。
 
同理心并不是说,一个人的心肠要软到“什么事情都要考虑他人的感受”。对一个领导者来说,同理心不表示为了讨好所有人,自己一定要和别人有一样的心情。那不是像一场梦魇,什么事都不要做了?同理心在管理实务上的应用是,领导者应将员工的感受连同其他因素作全盘的考量,以作出最睿智的决策。
 
请看以下的实例。
两家大型经济商决定合并,结果造成许多职位必须裁撤的窘境。其中一个事业单位的主管立刻召集所有员工,用很沉痛的语调宣布这项不幸的消息,同时公布公司将裁减的员额。另一个事业单位的主管却采取不同的做法,他也发表了一场演讲,不过他很直率地道出他的忧虑与困惑,同时答应员工随时告知他们最新消息,且会公平地对待所有员工。
 
两位主管最大的不同就在于同理心。第一位主管过于担心自己的前途,以至未考虑到比他更焦虑的员工的感受;第二位主管从直觉知道员工可能有的感受,他的话语中即流露出他乃是真心感受到员工的忧虑。如果第一位主管的部门因为许多员工士气低落,优秀人才纷纷离去,而整个跨掉,你会觉得意外吗?反之,第二位主管仍然受到部属的爱戴,优秀人才并未离职,部门生产力依然不输以往。
 
每一个曾参加过工作团队人都能作证,领导者最难掌握的,就是团队成员捉摸不定的情绪。
 
处在今日的竞争环境,领导者应具备同理心的理由至少有三个:工作团队愈来愈流行;全球化的脚步愈来愈快;以及公司愈来愈需要留住优秀人才。
 
让我们来看一看一个人应如何迎接带领一个工作团队的挑战。每一个曾参加过工作团队人都能作证,领导者最难掌握的,就是团队成员捉摸不定的情绪。领导者常要求所有人达成共识,接下来才能办事。
 
不幸的是,连两个人都很难产生一致的意见,更不用说有许多人组成的工作团队了。有时,甚至一个只有四、五个成员的工作团队,里面都有搞小团体的事情。为了一点小事争论不休,更是家常便饭。因此,团队领导者必须察觉且了解所有成员不同的观点。
 
某大型资讯科技公司的一位行销经理,被管理当局任命去管理一个另人头痛的团队,即需面对上述棘手的问题。该团队的工作负荷量过重,进度严重落后,所有成员均乱成一团。每一个人的神经都很紧张。很显然地,仅在改善工作流程上着手,还不足以恢复该团队的元气,并让它重新成为公司里的一个高效率的团队。
 
于是这位新上任的经理采取了几个步骤。她安排一连串的一对一面谈,倾听团队中每一位成员的心声。她希望籍此了解团队成员为什么有挫折感、对周遭同僚的评价为何,以及为什么会觉得自已被忽视。
 
接下来,她鼓励每一个人开诚布公地说出自已心里的委屈,并提出有建设性的建议,期望籍此把大家的心连在一块儿。她的同理心帮助她了解团队成员的情绪成分,结果不仅帮助该团队发挥了高度的团队合作精神,「生意量也相对增加了」——该公司内部许多单位纷纷向它求助。
 
全球化是日益重要的另一个理由。跨文化之间的对话,常引起不必要的误会或错误。同理心正好是解药。
 
富有同理心的人,善于解读肢体语言,能嗅出对方讲话背后所代表的含意,也深刻了解不同文化和民族间存有差及其重要性。
 
一位美国顾问率领他的小组,向一位日本籍的潜在客户作简报。过去对美国客户作完简报后,该小组习惯接受一连串炮轰式追问,要求他们回答各式各样的问题,但这一次作完简报后,却是一段长时间的沉默。其他小组成员以为客户不满意他们提出的企划案,于是开始收拾资料准备离去。那位美国顾问却示意他们停止动作。
 
跨文化之间的对话,常引起不必要的误会或错误。同理心正好是解药。
 
尽管该顾问不怎么熟悉日本文化,但他从客户的脸上看不出有拒绝,而好象是觉得很有兴趣,甚至是在沉思的神情。他的判断是正确的。等到客户开口说话时,提出的要求竟是立刻签约。
 
最后一点是,同理心对留住优秀人才特别重要,尤其是处在今日的资讯科技社会。
 
领导者一向都需要有同理心来培养及留住优秀人才。今日,失去优秀人才的代价更高了。这些人一旦离职,会把公司最重要的财产,也就是知识,一并带走。
 
许多公司所实施的教练制度(coaching)或导师制度(mentoring),其目的即在此。
 
EQ要素五:社交技巧
EQ的前三项要素属于自我管理的技能,后两项要素,包括同理心和社交技巧,则属于人际关系的处理技能。被归类为EQ五大要素之一的社交技巧,并没有我们所想象的那么简单。尽管社交技巧好的人极少是态度凶恶的,但它绝不仅仅是态度友善而已。
 
进一步说,社交技巧好的人表现出友善的态度是有目的的:不论是对一套新行销策略的看法,还是对新产品积极支持的态度,他们期望改变对方,转而同意其论点。
 
社交技巧好的人不仅交游广阔,和各种人打交道时,也能很快地找出双方的共同点,和对方建立一个和谐的关系。但是并不表示他们是为了社交而社交。他们认为,重要的事是不能靠一己之力完成的,这种人拥有丰沛的人脉关系,一旦有需要时,立刻可以派上用场。
 
一个善于管理本身情绪,且经常设身处地关心他人感受的人,其人际关系一定也处理得不错。
 
社交技巧是EQ中其他要素累计而成的技能。一个善于管理本身情绪,且经常设身处地关心他人感受的人,其人际关系一定也处理得不错。甚至激励诱因也有助于社交技巧的培养。还记得吗,那些受成就感诱因激励的人,比一般人更乐观,甚至碰到挫折时也不改其乐观的态度。一个乐观向上的人,不论是在与人对话或交往时,一定会散发出特有的气质。他们成为到处受欢迎的人物,不是没有原因的。
 
由于社交技巧是EQ中其他要素共同运作的结果,难怪我们在管理实务上看到许多有关社交技巧的表现都那么熟悉。例如,社交技巧好的人善于带领工作团队——这是同理心在发挥作用。他们也是说服他人的高手——这是自我意识、自我调节及同理心加在一起的结果。
 
所幸EQ是可经由学习获得的。其过程当然不容易,不仅需要当事人投入许多时间,更重要的是,领导者必须真正地付出。
 
具备了上述的技能,这些说服高手当然懂得何时该动之以情、何时该劝之以理。至于激励,这种人最乐于配合团队需求。而他们对工作的热情,无形中也会传染给周遭的人,促使全体成员通力合作来解决问题。
 
但有时社交技巧所展现出来的面貌却不一样。例如,他们工作时却不工作:在走廊和同事聊天,或和本身工作似乎毫不相干的人插科打诨。别人认为不重要的事,他们却认为很有意义。因为他们清楚知道,他们今天刚建立的关系,日后说不定哪一天可以派上用场。
 
这里就有一个很好的例子
某跨国电脑制造商策略部门的一位主管,在一九九三年时,就预测到网络将左右该公司的前途。在接下来的一年期间,他找到不少志同道合的同事。他利用自己的社交技巧,建立了一个跨越组织层级、事业单位,甚至国家疆界的虚拟团队。
 
接着,他率领的团队率先成立了全球大企业中最早的一个内部网站。此外,在没有任何预算的支援下,他主动帮该公司报名参加网络业者的年会。他和该团队动用各种人际关系,请大家赞助这项活动,最后筹募到的经费,足够支付十二个单位派五十人参加上述的年会。
 
此举吸引了管理当局的注意。一年后,该公司正式成立了网络部门,并请这位主管担任负责人。若不是他不顾传统的界限,和组织内各阶层、各角落的人打交道,根本不可能完成此一艰巨任务。
 
现今企业界视社交技巧为重要的领导技能吗?
 
答案是肯定的,尤其是和其他要素比起来时更是如此。人们似乎直觉上知道,一个领导者应善于管理人际关系。领导者不是一座孤岛。毕竟,领导者的任务乃是透过他人完成工作,社交技巧正好用得上。一个不会表达同理心的领导者,还不如完全没有同理心算了。
 
如果一个领导者无法散发出他对工作的热情,那么他受成就感诱因的激励而努力工作,与他下面的人有什么关系呢?简言之,社交技巧有助于领导者把EQ的诸要素应用于管理实务上。
 
EQ非常重要,但如果有人因此以为,技术能力和智商对领导者不重要,那就太愚蠢了。技术能力和智商也很重要,但如果欠缺了EQ,领导者就不那么完美了。过去,EQ一度被认为是企业领导者“有了它也不错”的东西。
 
如今我们已明了,为了提升整体绩效,领导者还非具备EQ不可呢。
 
所幸EQ是可经由学习获得的。其过程当然不容易,不仅需要当事人投入许多时间,更重要的是,领导者必须真正地付出。一旦培养出高EQ,其回报将是极为丰硕的。为了个人乃至于整个组织,都值得这样做。
 

附录一:

EQ的五大要素
•自我意识:认识及了解自己的心情,及它们对其他人可能产生何时影响的能力。自信;很现实地自我评估,自我解嘲式的幽默感
•自我调节:控制突如其来的刺激及情绪的能力,或作自我调整;倾向于三思而后行,值得信赖、个性正直,不怕碰到模棱两可的情境;对改革持开放态度
•激励:热情投入工作,但不是仅为了追求财富或名位;经历旺盛、能执着于追求既定目标;有强烈的激励想要达成既定目标;乐观进取、面对恶劣情境时亦不改初衷;乐于对组织奉献所长
•同理心:了解他人情绪起伏原因的能力;随人们情绪反应调整待人方式的能力,对培养及留住人才特别有一套;体察不同文化间细微差异的能力;热心服务客户及顾客
• 社交技巧:善于处理及建立人际关系网路;善于寻找相同点的能力,从而建立和谐的关系,能有效带领属下推动改革;有说服他人的能力;对成立及领导团队特别有办法
 

附录二:

EQ能经由学习获得吗?
自古以来,人们对领袖是天生的,还是经由后天培养的议题,一直争论不休。关于EQ的议题也是一样。
 
举例来说,人是一生下来就有某种程度的同理心,还是经过一定程度的人生历练,才知道要设身处地位旁人着想?答案是两种都是。
 
若干科学研究结果指出,不少人天生就有很高的EQ。然而,心理发展方面的研究却显示,后天的养成教育也很重要。两者各占多少比重,恐怕永远也无人知晓。尽管如此,从纯学术研究或从管理实务角度来看,经由后天环境可以学习提高EQ,却是一个不争的事实。
 
有一点是确定的:EQ将随着年龄的增长而提高。此一现象可以用一个古老的字眼来形容:这个人待人处事更加“成熟”了。即便是某些人已经成熟了,仍然需要接受适当的训练,好让他们的EQ分数更高些。
 
可惜的是,许多号称能培养领袖技能的教育训练,包括EQ方面的课程,都是在浪费公司的金钱和学员的时间。问题很简单:这些课程的训练重心摆错了位置,应摆在人脑的另一半。
 
一个人EQ细胞,大多位于人脑掌管感觉、刺激和冲动的边缘系统(Limbic system)中的神经传递素(neurotransmitters:在神经细胞之间传递脉冲的化学物质)内。有研究显示,经由长久的练习及回馈,边缘系统的学习效果最好。
 
我们拿它来比较掌管数理分析的大脑皮层的学习能力。大脑皮层掌管的是观念与逻辑。人们藉阅读使用手册或销售指南,学会操作电脑或打电话拜访客户的技巧,就是由大脑的这一部分掌管的。无怪乎大多数的训练课程,均误以为应该从人脑的这一部分下手,来强化学员的EQ。事实上,我的研究结果显示,上述训练课程不仅无益,对人们在工作上的表现反而有害。
 
想要提高EQ,组织必须改变训练重心,设法让大脑的边缘系统发挥学习效果。训练者必须帮助学员打破传统行为模式,并建立新的行为模式。如此做不仅要花更多的时间,也需采用因人而异的训练方法。
 
假设某主管被上级认为缺乏同理心。上级持这种看法的理由之一是,该主管不懂得倾听的技巧,经常打断别人的话,也不专心地听别人在说什么。为了改善这个问题,上级应设法鼓励该主管作一些改变,一方面学习倾听的技巧,另一方面学习乐于接受他人提供的回馈。
 
公司不妨安排一位同事或顾问在一旁观察,帮助该主管了解自己在倾听技巧方面的缺失,督促他反复练习,并从旁提供建议,让他真正学会如何听别人说话。另外,上级也可以安排他去(旁听)公司里某几位倾听技巧不错的主管,如此也有助于该主管学到正确的行为。
 
经过持久的练习,当事人将获得丰硕的成果。我认识一位在华尔街上班的经理人。他希望增加自己的同理心——特别是察觉对方反应及了解别人观点的能力。在这之前,他的部属非常害怕在他手底下做事。有什么坏消息,部属甚至瞒着不敢告诉他。难怪当那些真相一一曝光时,令他感到异常震惊。回家后,他把实情告诉家人,才发觉他们老早就知道了。他和家人几乎是话不投机半句多,久而久之,家人也对他退避三舍。
 
列出自己的问题后,他的顾问要求他在工作岗位上不断地练习强化同理心,并随时回报状况。他先到国外渡了个假,当地的人讲的是他完全听不懂的语言。他细心观察自己对陌生环境的反应,同时用开放的态度去面对一群和自己不同的人。回国后,带着一颗一周来被陌生环境折磨得很谦卑的心,该主管请求他的顾问每天或一个星期数次,指点他今后应如何对待不同观点的人。
 
在工作场合中,他主动抓住各种可能的机会,练习(倾听)和自己不一样的想法。他甚至用摄影机录下自己开会的过程,并要求同事和部属尽量挑毛病,好让自己知道是否真的已学会阅读及了解别人的想法。花了好几个月的时间,该主管的EQ最后大有改善,并且反映到他的工作绩效上。
 
这里要特别强调的是,如果没有强烈的欲望,并投入一颗专注的心,一个人的EQ不会、也不可能改进。仅参加一次短期研讨会,或买一本探讨EQ的书来阅读,不会有什么真正助益。真正学会设身处地替别人设想,从而让同理心变成一种很自然的反应,远比学会统计学里的回归分析难得多。
 
小说家爱默生(Ralph Waldo Emerson)曾说道:“没有狂热投入所获得的成就,不能算是伟大的成就。”如果你想成为一位伟大的领袖人物,不妨把这句话当成座右铭,努力地提升EQ吧!
 
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