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在世界各地,在中国,越来越多的企业认识到:人是最值得投资的资产,它不仅带来各种业务上的增长,更重要的是,它为整个企业自身的成长、行业的发展与社会的繁荣带来了持续内生的力量。
  • 在IBM,基于领导力模型,分层分类的人才培养与发展计划,如“人才新干线”、“新星DNA”、“G100”、“长板凳计划”使得IBM成为了IT业的黄埔军校;
  • 在平安,历时三年打造的全新基于能力的人力资源管理体系,让上百名A类干部,上千名B类干部从潜才队伍中脱颖而出,铸就了“平安保险疯狂被挖人梯不垮”的神话;
  • 在万科,同样是能力模型,以及各种基于能力模型的人才发展计划,建立起了总经理、总监助、部门经理管理团队三级后备梯队的储备管理人才,为统一公司核心价值观,迈向千亿级的战略目标的实现奠定人才保障基础。
 
 
 能力是可动态发展的
能力和环境之间是相互交叉影响的。能力在不同环境中的发挥会有差异,独特的环境有时会激发某种潜在能力。独立静态的能力评估对企业来说价值不大,独立静态的能力培训对企业来说也很难看到持续的效果,而从标准——评估——发展才是配合企业战略的能力整合系统。
 
通常,独立静态的能力评估只能得到一份关于被评价人目前状况的报告,但是企业无法得知如何善用他,如何培养他,如何发挥他的优势。而独立静态的能力培训也只能短时间使受训人员保持兴奋,时间一久课程给予的刺激就无法再起作用了。平时上级提出的指导意见也是随机的、零散的,不能密集强化地提高下属某项欠缺的能力。只有通过从标准(能力素质模型)到评估(能力测评)到培养发展(能力地图、能力辅导与发展)全程一体化的解决方案,才能形成目标明确、持续有效的人才发展体系。
 
能力素质模型界定了企业的人才标准,能力评估给予企业人才档案,能力培养与发展给予个人具体的能力提高活动方式,可跟踪培养。
关键因素 
 
考察什么?
评估甄选
 
怎么考察?
培养发展
 
考察后怎么培养?

 

 能力发展“知-会-通”
对企业中的每一位关键员工,企业都应该有一张对他个人能力素质诊断后的处方。
 
人最难认清的是自己,在别人眼里的缺点在自己心里却往往有十足的理由。比如:
  • 一个人说话罗唆,但在他自己看来是为了更准确表达自己的意思以免造成误会
  • 一个做事马虎的人可能自己认为“大行不顾细谨”
  • 一个处事不能宏观看问题的人也许自己觉得处处考虑周到是必要的
 
可这些能力短板往往形成了思维的盲点,制约了个人绩效的进一步提升。
 
引入能力评估是为了帮助个人更客观地认识自己。通过自己或上级对自己的评价让个人知道自己实际的能力结构和强弱。
 
在能力评估结果的指引下,需要培养的能力素质显而易见,再通过能力地图帮助寻找到合适培养资源,在一次具体活动中重点突破。不断强化,反复提炼总结,最终融会贯通,融为自己骨子里的能力。
 
“知”-“会”-“通”是一套定制化跟踪式能力培养机制。人的能力提高是通过实际的历练形成的。在高密集性的历练机会下,个人能发挥出自己也未意识到的能力。这种潜力一旦被激发,就会被反复使用和自我巩固。
 
 
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